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第五，让员工清楚说出自己发现的问题，分析原因并提出具体解决方案。等他全部说完之后，上级再对照表格具体分析。
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第六，请员工一起讨论每个建议是否可行，再次问他到底需要什么样的支持。
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第七，请员工制订书面的具体方案，如培训、改善方案。作为上级，可以把事先做的功课给他，并问他需不需要一些培训，需要什么建议。
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第八，要和他确定什么时候达到什么效果，甚至如何检验。这样做，企业的改善指日可待。
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2.对于绩效最优的员工
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绩效考核结果出来之后，对于最优的员工我们该怎么样去进行改善？
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第一，我们必须要先赞美他的成就。
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第二，给他提要求，如何做，会更好？在提要求的时候，要注意方法和技巧。你可以跟他说：“小陈确实做得很好，不过原来那个副总在你这个岗位的时候，绩效比你要高得多。”或者说：“小陈做得确实很好，不过我在做这个岗位的时候，绩效是你的两倍都不止。”这对于下属员工来说就有更好的目标了。
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第三，让他来总结经验，把自己的经验变成大家的经验。总结完经验之后，上级可以安排将经验在公司内进行推广，制度化。人力资源部门最大的优势就是专业能力，要利用个优势，做一个关于经验总结的模板，经过几次改进，这个模板就可以成为一个很好的工具。
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经过推广、宣讲之后，最优者就会发生变化，刚开始的时候是莫名其妙地得了一个第一，但是经过两三次宣讲之后，他开始知道怎么样做能够不断取得更好的成绩，而且他的经验通过推广之后，在整个部门或者整个公司都会产生非常好的效果。
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第四，如果这时候公司有新人的话，可以让绩效最优者来带团队。让他带团队有什么好处呢？①培养他的管理能力，为未来被提拔为管理者打好基础。②推广他的经验。③形成榜样效应，让新人有一个学习的榜样。④打造一个团队，分担一些工作。⑤有助于他形成正确的心态。
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我们发现，企业里面一些业绩特别好的年轻人对上级可能会心存一种不屑，觉得自己也很厉害也很强，领导没什么了不起的。当他带团队之后，感受就会不一样，没带团队的时候觉得无所谓，当他带两三个人时，突然会发现，带人比做事要难多了。当他知道管理人的不易之后，就更容易被管理，那么整个组织的效率会明显提升。
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第六，给他更多的挑战。如果公司恰巧有一些比较难完成的任务，可以交给绩效最优员工。对于他来说，首先，他具备这个能力；其次，他可能愿意接受这个挑战，交给别人他可能心里还不平衡。即使你知道他未必能做好，也要交给他。你要事先想好，他可能会遇到哪些问题，并在适当的时候支持他一下，这样一来，他既能够很好地完成这些比较难的任务，又能得到磨炼。最后，让他知道，他自己没有想象中的那么厉害。当你在一些关键点上给他支持的时候，他就会发自内心地佩服你。
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第七，安排他参加能力提升的培训。培训的内容可以结合他的职业发展通路安排，例如，未来他如果向管理岗位发展，可以安排他参加一些管理的培训等。说明一下，培训不仅仅是要他去听课，也可以安排他讲课。
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（三）晋升调职、降级和淘汰
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当我们把绩效考核的结果用于人员岗位调整的时候，除了要将绩效考核结果作为依据之外，还应该考虑人员的能力和人岗匹配度。
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在进行绩效考核结果运用制度设计时，我们既要考虑能力，又要考虑人岗匹配度，而要判断一个人是否与岗位匹配，就要对这个人进行人才测评。
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人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，通过对岗位的胜任模型和个人进行测评得出一个结果，而这个结果反映了人岗匹配度。
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曹子祥教你做绩效管理 二、绩效考核结果运用的原理
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绩效考核结果的运用，主要的责任体是各级管理者。
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绩效考核结果为什么能作为绩效薪酬发放的依据？其背后的原理就是激励。作为考核者的直接上司，当你发现下属员工的绩效考核结果比较差的时候，是不是应该鼓励他一下、指导他一下，以帮助他提升？前面曾提到，绩效考核结果的运用既包含制度上的设计，又包含个人的行为，而个人的行为取决于管理者的综合素质。绩效考核结果的应用方式上，既有金钱方面的，又有非金钱方面的，也就是说薪酬激励本身也要和尊重、赞美、关爱、包容等相结合。作为上级来说，个人行为要更加丰富、灵活，更有针对性，也要更有成效。
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