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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习7】再谈“1-2-3法则”
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绩效管理非常之难,我想凡是做过绩效管理的人对此都会深有体会。
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那么,是不是就没有办法做了呢?或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
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总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验,我们归纳出绩效管理成功的“1-2-3法则”。
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所谓绩效管理成功的“1-2-3法则”,即一个核心、两个前提和三大关键。
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第一,一个核心——绩效考核指标。
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在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的,所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理是一项非常基础的工作,目的是为了促进各个岗位把本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司实施了绩效管理方案,方案做得也很完美、思想也很先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是看技术先不先进、方案完不完美,而是看哪个有效果。
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以绩效考核指标为核心,就是要让董事长、让各部门经理及所有员工都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,让工作更有成效,所以,我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标、部门的指标和岗位的指标。
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在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的,董事长今年的重点工作是什么就要看公司的战略是什么。比如,原来做财务软件的公司,已经将财务软件做得很成功了,而在管理软件上看到了新的商机,于是今年公司的战略开始向管理软件方向发展。公司确定战略目标之后,除原来的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。比如,一家在北京的公司决定在济南成立一家分公司,首先要招团队,做团队建设,其次还要抓品牌,进行渠道建设。根据战略,确定董事长今年的重点工作是什么,根据战略目标来确定他的指标。
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我有个客户是家集团公司,有二十多家分公司,其中广州分公司的总经理是个公认的销售天才,每年带领的公司销售业绩在二十多家分公司里名列前茅。2001年年中,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把这个总经理派了过去。他深感责任重大,决心不辱使命,工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年过去,他甚至没休息过一天,可是,销售业绩居于集团最低。集团董事长说:“全集团我最重用你,最信任你,但是没办法,考评面前人人平等。”当初制度规定考核不合格就要免职,在他之后又有三任总经理接连以同样的原因被调职,到第四任,重庆分公司的业绩才开始好转。
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这个总经理他冤枉不冤枉?冤。到了重庆之后,他一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是没有很高的销售业绩。到底问题出在哪里?考评所有分公司总经理的标准都是销售额。
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“身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。”根据这点,我们可以认为这个总经理不错,可是,为什么公司把他免职了呢?因为公司认为他绩效成绩不好。其实,开始我们认为他好,也是用销售业绩这个指标来考核,如果用“团队建设”这个指标来考核他,他的绩效就非常好,所以绩效指标不同,就有不同的考核结果。
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在此,我们得出第一个结论是,选择什么考核指标,将会大大影响考核结果。有人也许就会问,该怎么制订正确的指标?答案是根据战略目标来制订总经理的指标。当重庆分公司刚成立时,其阶段性的战略目标是什么?建立分公司最开始的战略目标就是建立团队、拓展渠道、塑造品牌和开拓重要客户。在这个阶段,要根据这个目标来定指标。销售业绩不是战略目标,不能作为重要指标,更不能作为唯一的指标。
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第二个结论是,总经理要为各级干部亲自制订指标,或者指导下属定指标,不能让人力资源部和其他部门代劳。因为总经理自己订目标的过程就是理清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是一个修改战略目标的过程。
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指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要花大力气来建设,所以我们做指标的时候,要不断地根据新情况来制订新的指标。
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第二,两个前提。
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不是任何企业都可以做绩效管理的,经常有客户打电话或者发邮件问:“曹老师,我们公司准备做绩效管理体系,来帮我们做,跟我们合作吧!”
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我回复说:“可以啊,不过我得先问几个问题,你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?全公司是否一致认同?”
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对方回答:“这个目标是有,总经理跟我们谈过,不过好像也不是太清晰,有的人知道,有的人不知道。”
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我再问:“你先别着急做绩效管理体系,公司首先应该要明确战略目标,并建立相应的体系。我的第二个问题是,你们现在各个岗位的职责明不明确、清不清晰?”
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对方说:“也不是很明确。”
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最后我说:“你先把组织架构、岗位职责发过来。”
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他说:“我们现在没有岗位职责,反正大家都知道自己该干什么。”
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其实,企业要明确职责,要有一套工具和模板,甚至建立流程,尤其是主要的、核心的作业流程。而绩效考核就看员工有没有按流程操作,有没有履行他的职责。同时,像上面那个案例,如果没有把重庆分公司的目标弄清楚,任何一个业务单元在目标都没有制订的情况下,要考核,又能考核出什么结果?没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,与预期的结果相去甚远。
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