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（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
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作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案——力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。
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（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。
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（3）推手：推动实施、改进。
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人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。
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（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
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人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。
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（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
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通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习7】再谈“1-2-3法则”
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绩效管理非常之难，我想凡是做过绩效管理的人对此都会深有体会。
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那么，是不是就没有办法做了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？
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总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出绩效管理成功的“1-2-3法则”。
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所谓绩效管理成功的“1-2-3法则”，即一个核心、两个前提和三大关键。
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第一，一个核心——绩效考核指标。
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在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的是为了促进各个岗位把本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司实施了绩效管理方案，方案做得也很完美、思想也很先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是看技术先不先进、方案完不完美，而是看哪个有效果。
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以绩效考核指标为核心，就是要让董事长、让各部门经理及所有员工都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，让工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标、部门的指标和岗位的指标。
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在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，董事长今年的重点工作是什么就要看公司的战略是什么。比如，原来做财务软件的公司，已经将财务软件做得很成功了，而在管理软件上看到了新的商机，于是今年公司的战略开始向管理软件方向发展。公司确定战略目标之后，除原来的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。比如，一家在北京的公司决定在济南成立一家分公司，首先要招团队，做团队建设，其次还要抓品牌，进行渠道建设。根据战略，确定董事长今年的重点工作是什么，根据战略目标来确定他的指标。
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我有个客户是家集团公司，有二十多家分公司，其中广州分公司的总经理是个公认的销售天才，每年带领的公司销售业绩在二十多家分公司里名列前茅。2001年年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把这个总经理派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命，工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年过去，他甚至没休息过一天，可是，销售业绩居于集团最低。集团董事长说：“全集团我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等。”当初制度规定考核不合格就要免职，在他之后又有三任总经理接连以同样的原因被调职，到第四任，重庆分公司的业绩才开始好转。
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这个总经理他冤枉不冤枉？冤。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是没有很高的销售业绩。到底问题出在哪里？考评所有分公司总经理的标准都是销售额。
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“身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。”根据这点，我们可以认为这个总经理不错，可是，为什么公司把他免职了呢？因为公司认为他绩效成绩不好。其实，开始我们认为他好，也是用销售业绩这个指标来考核，如果用“团队建设”这个指标来考核他，他的绩效就非常好，所以绩效指标不同，就有不同的考核结果。
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在此，我们得出第一个结论是，选择什么考核指标，将会大大影响考核结果。有人也许就会问，该怎么制订正确的指标？答案是根据战略目标来制订总经理的指标。当重庆分公司刚成立时，其阶段性的战略目标是什么？建立分公司最开始的战略目标就是建立团队、拓展渠道、塑造品牌和开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。销售业绩不是战略目标，不能作为重要指标，更不能作为唯一的指标。
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第二个结论是，总经理要为各级干部亲自制订指标，或者指导下属定指标，不能让人力资源部和其他部门代劳。因为总经理自己订目标的过程就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程。
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