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1704323910 第五，有时间限制。

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1704323912 （3）设定目标值的五大模式。指标是解决我们评价什么的问题，目标值是解决我们应该达到什么水平的问题。怎样让目标值不高也不低，下面有五种模式。

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1704323914 第一，基于以往的业绩。要在以往的业绩基础之上，根据公司总体的战略目标设一个增幅，通常业务单位的增幅要高于公司总体的增幅，否则就实现不了。

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1704323916 第二，要高于本地区本行业的增幅，如果比行业低，最后只有一条死路。

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1704323918 第三，设定的评价标准一定要与竞争对手比较，高于对手你才能赢。但是这里有一个难题，就是你怎么知道对手的指标？没有关系，找行业的标杆企业。

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1704323920 第四，对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。大公司有标杆岗位，小的公司可能找不到。

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1704323922 第五，强制分布，保证少部分优、少部分差，大部分合格。强制分布总有一些缺陷，是没有办法的办法。如果目标定的合理，个人努力之后就可以完成，就不需要强制分布。强制分布在什么情况下用？在没有数据支撑，也不能客观衡量，只能凭主观评估，或者绩效结果一样的情况下使用。强制分布的效果不好，具体表现在轮流做庄。

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1704323924 这五种方式归纳起来就是公司的战略，如果我们公司的战略目标是经过公司的能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析而形成的战略规划，以上的这些问题就统统解决了。

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1704323926 曹子祥教你做绩效管理 [:1704322080]

1704323927 （二）实施六步法

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1704323929 如何在签订绩效合同的时候，将指标、目标值及权重定的更科学更合理，需要六步。

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1704323931 第一步：明确集团愿景和战略，运用平衡计分卡等管理工具，对集团战略目标体系进行分解，形成公司战略地图。

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1704323933 假设用平衡计分卡对战略目标进行分解，首先要把平衡计分卡梳理一下。平衡计分卡强调指标，既要强调公司的指标不仅要从财务方面考虑，还要考虑客户层面、内部运用层面和学习与成长方面。

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1704323935 那么，公司级的指标和总经理的指标怎么对接？一种是总经理的指标等同于公司的指标，另一种是用他的个人考核结果乘以30%（此处为举例，具体权重根据他的工作对于整个公司的影响程度决定。如果他是全面负责公司整体工作的总经理，并且没有分管任何具体工作，就可以把公司的绩效作为他个人的绩效；如果他是一个分管某项工作的副总，那么在他的绩效中，公司的绩效在他个人的绩效考核结果中的比重就比较小，主要以他具体分管的工作考核为主），公司的考核结果在他的考核中所占的权重相对小一些。

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1704323937 总经理拿到指标之后怎么分解？最常见的方法是，首先建立战略地图，用平衡计分卡的四个维度加以分解。从财务方面，要提高盈利水平、资产利用率，控制合理的财务结构等。从客户方面，要提高市场份额、客户满意度等。从内部运营层面，要提高战略管理水平、项目分析及研发能力，以及业务流程管理水平等，也就是通过平衡计分卡，把公司战略变成一些指标，这些指标就是总经理和副总经理这个层面的指标。从学习与成长层面，要提高员工技能水平，提高整体劳动生产率，积极创建企业文化，提高员工满意度等。具体如表9-10所示。

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1704323939 表9-10　用平衡计分卡分解后的公司战略目标

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