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第五,有时间限制。
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(3)设定目标值的五大模式。指标是解决我们评价什么的问题,目标值是解决我们应该达到什么水平的问题。怎样让目标值不高也不低,下面有五种模式。
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第一,基于以往的业绩。要在以往的业绩基础之上,根据公司总体的战略目标设一个增幅,通常业务单位的增幅要高于公司总体的增幅,否则就实现不了。
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第二,要高于本地区本行业的增幅,如果比行业低,最后只有一条死路。
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第三,设定的评价标准一定要与竞争对手比较,高于对手你才能赢。但是这里有一个难题,就是你怎么知道对手的指标?没有关系,找行业的标杆企业。
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第四,对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。大公司有标杆岗位,小的公司可能找不到。
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第五,强制分布,保证少部分优、少部分差,大部分合格。强制分布总有一些缺陷,是没有办法的办法。如果目标定的合理,个人努力之后就可以完成,就不需要强制分布。强制分布在什么情况下用?在没有数据支撑,也不能客观衡量,只能凭主观评估,或者绩效结果一样的情况下使用。强制分布的效果不好,具体表现在轮流做庄。
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这五种方式归纳起来就是公司的战略,如果我们公司的战略目标是经过公司的能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析而形成的战略规划,以上的这些问题就统统解决了。
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(二)实施六步法
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如何在签订绩效合同的时候,将指标、目标值及权重定的更科学更合理,需要六步。
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第一步:明确集团愿景和战略,运用平衡计分卡等管理工具,对集团战略目标体系进行分解,形成公司战略地图。
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假设用平衡计分卡对战略目标进行分解,首先要把平衡计分卡梳理一下。平衡计分卡强调指标,既要强调公司的指标不仅要从财务方面考虑,还要考虑客户层面、内部运用层面和学习与成长方面。
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那么,公司级的指标和总经理的指标怎么对接?一种是总经理的指标等同于公司的指标,另一种是用他的个人考核结果乘以30%(此处为举例,具体权重根据他的工作对于整个公司的影响程度决定。如果他是全面负责公司整体工作的总经理,并且没有分管任何具体工作,就可以把公司的绩效作为他个人的绩效;如果他是一个分管某项工作的副总,那么在他的绩效中,公司的绩效在他个人的绩效考核结果中的比重就比较小,主要以他具体分管的工作考核为主),公司的考核结果在他的考核中所占的权重相对小一些。
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总经理拿到指标之后怎么分解?最常见的方法是,首先建立战略地图,用平衡计分卡的四个维度加以分解。从财务方面,要提高盈利水平、资产利用率,控制合理的财务结构等。从客户方面,要提高市场份额、客户满意度等。从内部运营层面,要提高战略管理水平、项目分析及研发能力,以及业务流程管理水平等,也就是通过平衡计分卡,把公司战略变成一些指标,这些指标就是总经理和副总经理这个层面的指标。从学习与成长层面,要提高员工技能水平,提高整体劳动生产率,积极创建企业文化,提高员工满意度等。具体如表9-10所示。
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表9-10 用平衡计分卡分解后的公司战略目标
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通过对公司战略的目标解读,从平衡计分卡四个方面提炼出公司层面的指标,然后利用“指标分解矩阵”分解公司层面的指标,如表9-11所示。
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