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第四，对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。大公司有标杆岗位，小的公司可能找不到。
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第五，强制分布，保证少部分优、少部分差，大部分合格。强制分布总有一些缺陷，是没有办法的办法。如果目标定的合理，个人努力之后就可以完成，就不需要强制分布。强制分布在什么情况下用？在没有数据支撑，也不能客观衡量，只能凭主观评估，或者绩效结果一样的情况下使用。强制分布的效果不好，具体表现在轮流做庄。
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这五种方式归纳起来就是公司的战略，如果我们公司的战略目标是经过公司的能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析而形成的战略规划，以上的这些问题就统统解决了。
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曹子祥教你做绩效管理 [:1704322080]
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（二）实施六步法
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如何在签订绩效合同的时候，将指标、目标值及权重定的更科学更合理，需要六步。
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第一步：明确集团愿景和战略，运用平衡计分卡等管理工具，对集团战略目标体系进行分解，形成公司战略地图。
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假设用平衡计分卡对战略目标进行分解，首先要把平衡计分卡梳理一下。平衡计分卡强调指标，既要强调公司的指标不仅要从财务方面考虑，还要考虑客户层面、内部运用层面和学习与成长方面。
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那么，公司级的指标和总经理的指标怎么对接？一种是总经理的指标等同于公司的指标，另一种是用他的个人考核结果乘以30%（此处为举例，具体权重根据他的工作对于整个公司的影响程度决定。如果他是全面负责公司整体工作的总经理，并且没有分管任何具体工作，就可以把公司的绩效作为他个人的绩效；如果他是一个分管某项工作的副总，那么在他的绩效中，公司的绩效在他个人的绩效考核结果中的比重就比较小，主要以他具体分管的工作考核为主），公司的考核结果在他的考核中所占的权重相对小一些。
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总经理拿到指标之后怎么分解？最常见的方法是，首先建立战略地图，用平衡计分卡的四个维度加以分解。从财务方面，要提高盈利水平、资产利用率，控制合理的财务结构等。从客户方面，要提高市场份额、客户满意度等。从内部运营层面，要提高战略管理水平、项目分析及研发能力，以及业务流程管理水平等，也就是通过平衡计分卡，把公司战略变成一些指标，这些指标就是总经理和副总经理这个层面的指标。从学习与成长层面，要提高员工技能水平，提高整体劳动生产率，积极创建企业文化，提高员工满意度等。具体如表9-10所示。
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表9-10 用平衡计分卡分解后的公司战略目标
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通过对公司战略的目标解读，从平衡计分卡四个方面提炼出公司层面的指标，然后利用“指标分解矩阵”分解公司层面的指标，如表9-11所示。
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第二步，建立关键成功因素与绩效指标关系。
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确定的这些指标，再通过关键要素分解法进行分解。质量提升的关键成功因素有生产工艺的改进、操作流程的严格执行、品质管理，这些成功要素分别对应相关的一个或者多个指标，如生产工艺的管理对应工艺的合理性、工艺改善建立的项目数量等。关键成功因素支撑产品品质，而这些关键成功因素也由一些指标来支撑，这些指标分别由事业部内部的相关部门来承担，如图9-7所示。
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图9-7 质量提升关键成功要素分解出的各部门指标
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