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（4）每个人的指标数量最多不多于10个。
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（5）每个指标必须设定衡量标准。
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（6）指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，不要面面俱到。
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（7）指标的目标值一般情况下是每年都要增长，反映组织发展的脚步和上升趋势。
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（8）目标值一旦确定，一般中途不能修改，除非环境和条件发生重大变化。
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（9）目标值要能“跳一跳够得到”。
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（10）不同考核周期，组织需要解决的问题不同、指标不同、相同指标的权重不同。
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曹子祥教你做绩效管理 五、指标辞典
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在绩效管理实施过程中，为保证所有人员对于同一个指标的理解相同，公司要建立指标辞典，统一解释，否则，对于同一个指标的理解会产生歧义。指标辞典示例如表9-13所示。
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表9-13 指标辞典示例
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曹子祥教你做绩效管理 第十章 绩效反馈与面谈
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一、绩效面谈前的准备
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如何保证绩效面谈效果好呢？第一，面谈的准备工作要做好；第二，面谈的实施要到位；第三，不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；第四，疑难问题的处理。
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一般来说，上司要做这几方面的准备工作：①收集资料；②准备与下属表现相关的一些具体数据和考核表单，让员工明白考核是有根据的；③考虑影响下属绩效表现的外部环境因素，比如中国的经济环境；④在面谈的时候一定准备一张绩效改善表。
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下属要做的准备包括：①已完成的工作目标及每项目标的成就；②项目不能达成的原因；③未来个人需要在哪些方面努力，需要公司提供什么样的培训或者支持。
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考核的组织者可能是人力资源部，也可能是上司秘书，或者上司本人。组织者的准备一般包括：①选择一个最恰当的时间，在双方没有紧急任务，或者私人事情的时候；②选择一个最佳场所。一般来说，容易犯的一个错误是在老板的办公室进行面谈，这样下属容易怯场，不能够达到有效改善的目的，最好找一个类似会议室这样不易受干扰的环境。
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曹子祥教你做绩效管理 二、面谈的技巧