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（1）用人所长。员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长。要取得好绩效，用人所长是第一，所以，不要安排不合适的人，然后又去责怪他做得不好。
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（2）加强培训。培训是改善员工绩效的重要手段之一。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工进行培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期、持续、有计划地进行。调查表明，合适的培训能给企业带来明显的绩效提升。
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（3）明确目标。没有给员工的工作设定明确的目标，会降低员工的工作绩效。我们有没有清楚地告诉员工，他们的目标是销量第一、服务第一，还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，影响工作效率，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，努力的方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。比如，公司强调的是提高服务水准，可是员工并不知道公司的意图，很可能正在努力增加销量而忽略了服务。
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（4）绩效标准要清晰。管理者容易犯的一个错误就是没有给自己的下属定出清晰的绩效标准，告诉下属他们应该达到什么样的绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人员非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人之间的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意，清晰的绩效标准，必须是公司薪酬发放的依据，才能保证其激励作用并有效。
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（5）绩效考核监控、记录及时。人们在谈论公司绩效考核时，容易迷茫的一个地方是：已经忘记了以前发生过什么。困惑的原因在于没有及时监控、记录。人力资源经理常常把监控周期同考评周期混为一谈，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
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（6）及时反馈考核结果。要及时将考核结果告知被考评人，并且得到其本人的认可。我们强调及时，原因在于我们的工作都有其计划和节奏。在绩效考核结果刚刚出来的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候，这时反馈效率越高，员工越投入，效果就越好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考核者和被考核者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，会让员工对公司的考评制度产生不良印象，认为公司也不重视考评。
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（7）帮助下属找到改进绩效的方法。当发现下属绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是还应该要指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。
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业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问同事担心别人认为自己无知，觉得没面子，请教经理又害怕由于业绩不好挨批评，这时上级应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。同时，如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。
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管理者能够成功，重要的一点是他能指导下属，能够想到、看到和做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服他呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
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（8）给出改进的最后限制。对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常公司采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。
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这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险外（谁能够保证重新招聘的人比他更好），还有两个好处：一是对辞退的员工做到了仁至义尽，这样做了，以后再解雇他也比较容易，也不会因为解雇而发生诋毁公司的情况发生；二是向留在企业的其他员工传递出一个信号，公司对待员工虽然是仁至义尽，但工作不努力的人仍然可能会失去工作。
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有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议他同这位销售经理谈一次，指出之前对他绩效的不满，同时告诉他，准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求的话，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
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其实，这种给出期限的方法，不仅仅在员工改善绩效时有效，在工作及谈判中有时候也是非常有效的。不过，应该注意的是，如果到了期限对方仍没有达到要求，公司是否能够承受解雇他给公司带来的风险，否则，就不要用这个方法。
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（9）及时激励。不论是经济激励还是精神激励，都会产生意想不到的效果。首先，管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时，但是，不太注意员工工作中的亮点。成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬，让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样才能激发出员工的聪明才智和工作热情，才能获得最佳工作绩效。
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其次，经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题时，才想到激励不够，而看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该是在员工状态很好时就激励，等到员工表现出问题时才发现激励效果不好，还会给员工一种错觉——闹情绪（之类）才能获得好处。
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应该注意的是：及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可以对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励，如赞美、表扬，和正式的、制度化的经济激励。
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（10）同下属建立良好的人际关系。毋庸置疑，紧张的人际关系会消耗人的精力，降低人的智慧，影响员工之间的合作，降低工作绩效，而建立良好的人际关系通常有利于提高工作绩效。
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但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒，但是能够接受善意的批评。如果管理者在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢，这样的上司会得到下属的爱戴。
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相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
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（11）充分地沟通。从沟通的主体来划分，可以将沟通分成三类：①自上而下的和自下而上的纵向沟通；②部门之间及员工之间的横向沟通；③同公司之外的关联机构的沟通。
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沟通可以分成正式的、制度化的沟通和经常性的、非正式的沟通。正式的沟通包括公司各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等。
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沟通的方式还可以列举出很多，各公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。沟通的效果主要看两个方面：第一，是否快速送达；第二，接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
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（12）给下属适当的压力也能够提高下属的绩效。这里所说的适当的压力包括：①批评；②制订有一定难度的工作目标；③允许员工犯公司可以承受的错误；④合理、合法的解雇。
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任何人都喜欢被赞扬、被欣赏，没有哪个人喜欢挨批评，所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人一点点的进步、成绩和优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够产生激励的效果，促使人们不断进步。
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但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当看到下属犯错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就是有害的，比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力，这样对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是：①批评不等于指责，而是善意地指出错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦；②要主动地承担作为上司应该承担的责任；③分析犯错误的主观、客观原因，更重要的是引导而不是代替下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误；④如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做②③两点。
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