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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习11】末位淘汰法解析
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绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬。所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。
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第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出“最差的”，把他们淘汰。
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第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。
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第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”，需要若干条件。首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主导作用，各种丑陋的、危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要经过充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
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第四，对真正“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，很多表现不佳的人不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，可能是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合公司，需要被淘汰的，所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”，并对他们实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明他们的能力。
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第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由。这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等。
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如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要好好研究上面提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
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曹子祥教你做绩效管理 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对
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一、管理素质滞后的8个表现
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绩效管理中最难的不是技术问题，而是各级管理者的素质滞后问题，以下具体列出几种典型情况：
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（1）理念、观念等思想认识上存在问题——经验主义。这类属于认识上的问题，不懂又不愿意学，这是最可怕的，尤其是一些高层。
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（2）不愿意变化，如思维及行为惯性，对变革不确定性的担心。有些民营企业里老资格的人不愿意接受变化，越是能力不够，知识不够的人，越不愿意变化。学习能力强的人不怕，年轻人不怕，年纪大的人有资格、有人脉、有功劳，没有功劳还有苦劳，没有苦劳跟老板还有关系。
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（3）短期、个人利益上的考虑。
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（4）知识、能力上的欠缺。做了绩效考核，那些浑水摸鱼的南郭先生就不开心了。老板一定要明白，绩效考核就是要让南郭先生现形，就是要让南郭先生不开心，但是最怕老板很难识别哪个是真英雄，哪个是假英雄。假英雄会用蒙骗、欺骗、蒙混的方式生存，他会在老板面前表现他多么的专业、多么的努力、多么的忠诚，真正有能力的人不屑于这么表现。
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（5）绩效考核的目的不清。管理者不知道通过绩效考核要实现战略落地、铸造文化、解决问题的目的，所以他就没有那么大的动力。
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（6）不懂得考核指标的作用，不会使用考核指标，不知道发挥指标的作用。管理素质的滞后反映在从董事长、总经理到副总经理各个阶层不懂指标的作用。
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（7）管理者不会签订绩效合同。
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（8）期望不切实际。有的管理者不知道怎么签绩效合同，而有的人开始会把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药，对于绩效管理的期望不切实际，一旦发现绩效管理中的一些问题，又会把绩效管理一棍子打死。
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使用“滞后”这个词意味着：现在的素质不够，但是还可以改进。
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