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（4）知识、能力上的欠缺。做了绩效考核，那些浑水摸鱼的南郭先生就不开心了。老板一定要明白，绩效考核就是要让南郭先生现形，就是要让南郭先生不开心，但是最怕老板很难识别哪个是真英雄，哪个是假英雄。假英雄会用蒙骗、欺骗、蒙混的方式生存，他会在老板面前表现他多么的专业、多么的努力、多么的忠诚，真正有能力的人不屑于这么表现。
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（5）绩效考核的目的不清。管理者不知道通过绩效考核要实现战略落地、铸造文化、解决问题的目的，所以他就没有那么大的动力。
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（6）不懂得考核指标的作用，不会使用考核指标，不知道发挥指标的作用。管理素质的滞后反映在从董事长、总经理到副总经理各个阶层不懂指标的作用。
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（7）管理者不会签订绩效合同。
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（8）期望不切实际。有的管理者不知道怎么签绩效合同，而有的人开始会把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药，对于绩效管理的期望不切实际，一旦发现绩效管理中的一些问题，又会把绩效管理一棍子打死。
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使用“滞后”这个词意味着：现在的素质不够，但是还可以改进。
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曹子祥教你做绩效管理 二、基础管理薄弱的8种现象
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（1）战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书，职责不清。
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前文提到，成功“1-2-3法则”的两大前提就是有没有进行战略梳理、有没有做岗位分析。岗位分析欠缺，没有岗位说明书，或者有岗位说明书，但没有实际运用，这样就导致职责不清，职责不清就无法考核。
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（2）重考核、轻计划，不习惯做计划，也不知道如何做计划。
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绩效考核其实是以计划为前提的，因为计划包含了战略，所以没有计划就无法考核。重考核、轻计划是有问题的，很多企业不喜欢做计划，也不知道怎么做计划。
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（3）不会定目标。
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不会定目标，不知道怎么定目标，要告诉他怎么定目标；在每一个工作任务上，分别要达到什么样的目标；怎么去实施它。要学会这些，没有这些基础，绩效没法进行。
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（4）没有预算。
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如果我们要想做精细化的绩效考核，所有的指标都想量化，一定要以预算管理作为基础。前期的预算精细化到什么程度，普及到什么范围，后面量化的指标才能够做到什么程度。
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（5）没有成本分析。
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企业的一个核心内容，就是控制成本。制造业也罢，工程业也罢，核心的指标有这么几个：第一是质量；第二是成本；第三是交货期，或者工期；第四是安全，安全通常作为否决指标。
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在给宁波一家年销售收入为3亿多元的企业做咨询时，我在整个工厂里面走了一圈，发现材料堆的乱七八糟，被其他物品围着。我就问他们老板：“你们的产品成本构成是什么？”他说：“什么是成本构成，不知道。”我说：“一个产品在初期的成本里面，材料占多少，厂房、设备折旧、人工各种成本分别占了多少。哪些是固定的刚性成本，哪些是弹性成本？”他说：“我们没做过这个分析，这个问题不要紧。”我又问了一个更加基础的问题：“咱们公司所有的权益总共价值多少？总净资产有多少？”他想了半天说：“大概3亿元左右。”我说：“这还不靠谱，左右多大幅度？”他一说把我吓一跳，大概20%左右。他的侄女是他的会计，会计说她也不太清楚，大概是这个数。
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我一看老板不知道，会计也不知道，就说：“这个问题大了，20%左右的幅度太大了。20%乘以3亿元，左右一下就差六千万元。”他说：“没关系的，我是肉烂了在锅里呀。”我说：“你怎么知道肉烂了是在锅里呢？也许已经跑到碗里、跑到外面去了。”这种情况之下，我建议他不要做绩效管理，先把成本核算搞清楚再说。
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首先，我的真实想法是让他请一个专业会计，但是我没这么说：“公司发展到一定规模，公司的专业管理一定要请专业人士，比如财务、人力资源，你都核算不清楚还经营什么。”其次，我强烈建议他做一个5S现场管理。作为一家制造型企业，厂房里面乱七八糟、黑咕隆咚，连标识也没有。因此，我强烈推荐他到某企业学习一下人家的现场管理。那家企业所有的原材料、代产品、产成品，通过不同的颜色画的很清楚，现场的看板也很清楚。我拒绝给他做绩效管理的要求，建议他先把成本核算清楚，把现场管理做好，要不然没法做。人的素质不够，绩效管理永远上不来。
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（6）没有质量标准。
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要以质量管理作为绩效提升的目标，所有的质量都是有标准支撑的，没有这个支撑，怎么做绩效？怎么通过绩效提升质量？
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（7）没有真实的、完整的数据支撑。
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