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指标过高或者过低，都是不合理的现象。很多人喜欢把指标定得很高，让员工去拼，但实际上如果指标过高，他就不拼了，怎么拼都完不成，干脆放弃。那么为什么指标会定得过低？因为心里没数。如果下属超额完成很多，就是指标过低的表现。
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1991年，我从大学辞职下海到一家计算机公司上班，作为部门经理承包了公司的一块业务。当时公司给我十万元的货物作为投资，十万元的贷款作为周转资金，并给我定了十万元的利润指标，如果完成目标，提成10%；如果在十万元到二十万元之间，提成20%。我跟公司说，如果超过20万元怎么办？老板认为我太狂，不可能超过20万元。我说既然你认为不可能，那就写上去吧，超过20万元，提成40%。于是，老板同意了。从3月开始，到年底，十个月的时间，我的利润是100多万元，所有人都惊呆了。
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尽管公司定这个目标的时候，也是根据公司成立4年以来，资金、人员投入比算了很久定下来的，但是标准还是过低了。
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通过这个案例想跟大家说一下试运行的作用。如果当初在上面加一句话：“此绩效承诺为实验型，三个月后，或者半年后调整指标，或者是另外调整方案。”半年之后一看销售情况这么好，要么调整提成比例，要么提高额度，这样公司就不会这么难受了。
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曹子祥教你做绩效管理 三、考核结果运用效果不好
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考核结果应该怎么运用？人有多少种需求，就有多少种考核结果运用的方式，但是考核结果不要仅仅与收入挂钩，重点要放在绩效改善这个核心中的核心上。
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曹子祥教你做绩效管理 四、考核到个人
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如果成果的达成主要依赖个人的奋斗，那么就考核到个人。如果任务的完成主要依靠员工之间的团队配合，就应该考核到团队或者部门。
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比如一家钢铁企业，一个班组里面有很多不同的工种。不同的工种之间，工作很难做比较，而且在那种大环境之下，就只能这么干，没有更多的选择。这时候没有必要再考核到岗位个人，考核到班组就可以了。如果一定要考核到个人，就会出问题，为什么？因为一个任务的完成，离开班组中的谁都不行，而且他们相互之间不可替代。工种不一样，每个工种都有一些技术方面的要求，如果非要评优劣，差的那个人，如果不跟你配合，整个班组的工作将陷入瘫痪。
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曹子祥教你做绩效管理 五、照抄
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明星企业或者管理学院的绩效指标库和你的企业有很多不同的地方，可以借鉴、可以参考，但是不要照抄。指标库里面的人事、行政、财务指标有很多相似的地方，可以根据企业的情况加以修改。别的公司的财务经理可能就是一个会计，而你的财务经理既要做成本核算，又要做财税筹划，还要做你的投资、融资管理，所以不要把其他企业的指标库和绩效合同拿来就用。
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现在很多人都浮躁，但浮躁也是逼出来的。比如一家企业高薪请了个人力资源经理，要求他在很短的时间内，拿出绩效管理方案和指标库。人力资源经理怎么办？只好抄，反正老板也看不懂。
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当然这里也有一个难点，就是关于组织结构的设计问题。在国内，大部分的人力资源总监级别的人因为不懂业务，都做不了组织结构设计，不知道组织结构怎么优化，不知道流程怎么优化。如果没有通过流程来优化岗位说明书，岗位说明书就会有问题。岗位说明书有问题，岗位评价就不好做，绩效考核也就做不好。
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要想在这一行有出息、有成就，就要花工夫熟悉业务。熟悉业务，远没有想的那么难。我们到任何一家企业做咨询，就得在3～4个月之内熟悉这家公司的业务。比如做软件，你不需要做编码，不需要做架构设计，但是要懂概念，要知道先做系统分析，再做系统设计，最后编码、测试这个流程。有的人一想到这些头就大了，不敢熟悉业务，不敢到一线跟人家交流，导致最后做不好。
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2013年，我见到一个2005年经我介绍到她现在这家企业上班的学员，她说她的年薪已经达到54万元，做HR。那凭什么她的年薪这么高？凭她的专业和她对行业的了解。她一进公司就认真地、一点点地梳理公司整个业务流程链条，当她比其他同时进公司的人更熟悉的时候，她的价值就显现出来了。因此，大家一定要踏实地真正扎下根。
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曹子祥教你做绩效管理 六、缺少培训
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培训要解决三个层面的问题：
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