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1704324375 指标过高或者过低,都是不合理的现象。很多人喜欢把指标定得很高,让员工去拼,但实际上如果指标过高,他就不拼了,怎么拼都完不成,干脆放弃。那么为什么指标会定得过低?因为心里没数。如果下属超额完成很多,就是指标过低的表现。
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1704324377 1991年,我从大学辞职下海到一家计算机公司上班,作为部门经理承包了公司的一块业务。当时公司给我十万元的货物作为投资,十万元的贷款作为周转资金,并给我定了十万元的利润指标,如果完成目标,提成10%;如果在十万元到二十万元之间,提成20%。我跟公司说,如果超过20万元怎么办?老板认为我太狂,不可能超过20万元。我说既然你认为不可能,那就写上去吧,超过20万元,提成40%。于是,老板同意了。从3月开始,到年底,十个月的时间,我的利润是100多万元,所有人都惊呆了。
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1704324379 尽管公司定这个目标的时候,也是根据公司成立4年以来,资金、人员投入比算了很久定下来的,但是标准还是过低了。
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1704324381 通过这个案例想跟大家说一下试运行的作用。如果当初在上面加一句话:“此绩效承诺为实验型,三个月后,或者半年后调整指标,或者是另外调整方案。”半年之后一看销售情况这么好,要么调整提成比例,要么提高额度,这样公司就不会这么难受了。
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1704324387 曹子祥教你做绩效管理 三、考核结果运用效果不好
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1704324389 考核结果应该怎么运用?人有多少种需求,就有多少种考核结果运用的方式,但是考核结果不要仅仅与收入挂钩,重点要放在绩效改善这个核心中的核心上。
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1704324395 曹子祥教你做绩效管理 四、考核到个人
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1704324397 如果成果的达成主要依赖个人的奋斗,那么就考核到个人。如果任务的完成主要依靠员工之间的团队配合,就应该考核到团队或者部门。
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1704324399 比如一家钢铁企业,一个班组里面有很多不同的工种。不同的工种之间,工作很难做比较,而且在那种大环境之下,就只能这么干,没有更多的选择。这时候没有必要再考核到岗位个人,考核到班组就可以了。如果一定要考核到个人,就会出问题,为什么?因为一个任务的完成,离开班组中的谁都不行,而且他们相互之间不可替代。工种不一样,每个工种都有一些技术方面的要求,如果非要评优劣,差的那个人,如果不跟你配合,整个班组的工作将陷入瘫痪。
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1704324405 曹子祥教你做绩效管理 五、照抄
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1704324407 明星企业或者管理学院的绩效指标库和你的企业有很多不同的地方,可以借鉴、可以参考,但是不要照抄。指标库里面的人事、行政、财务指标有很多相似的地方,可以根据企业的情况加以修改。别的公司的财务经理可能就是一个会计,而你的财务经理既要做成本核算,又要做财税筹划,还要做你的投资、融资管理,所以不要把其他企业的指标库和绩效合同拿来就用。
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1704324409 现在很多人都浮躁,但浮躁也是逼出来的。比如一家企业高薪请了个人力资源经理,要求他在很短的时间内,拿出绩效管理方案和指标库。人力资源经理怎么办?只好抄,反正老板也看不懂。
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1704324411 当然这里也有一个难点,就是关于组织结构的设计问题。在国内,大部分的人力资源总监级别的人因为不懂业务,都做不了组织结构设计,不知道组织结构怎么优化,不知道流程怎么优化。如果没有通过流程来优化岗位说明书,岗位说明书就会有问题。岗位说明书有问题,岗位评价就不好做,绩效考核也就做不好。
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1704324413 要想在这一行有出息、有成就,就要花工夫熟悉业务。熟悉业务,远没有想的那么难。我们到任何一家企业做咨询,就得在3~4个月之内熟悉这家公司的业务。比如做软件,你不需要做编码,不需要做架构设计,但是要懂概念,要知道先做系统分析,再做系统设计,最后编码、测试这个流程。有的人一想到这些头就大了,不敢熟悉业务,不敢到一线跟人家交流,导致最后做不好。
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1704324415 2013年,我见到一个2005年经我介绍到她现在这家企业上班的学员,她说她的年薪已经达到54万元,做HR。那凭什么她的年薪这么高?凭她的专业和她对行业的了解。她一进公司就认真地、一点点地梳理公司整个业务流程链条,当她比其他同时进公司的人更熟悉的时候,她的价值就显现出来了。因此,大家一定要踏实地真正扎下根。
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1704324421 曹子祥教你做绩效管理 六、缺少培训
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1704324423 培训要解决三个层面的问题:
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