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当然这里也有一个难点，就是关于组织结构的设计问题。在国内，大部分的人力资源总监级别的人因为不懂业务，都做不了组织结构设计，不知道组织结构怎么优化，不知道流程怎么优化。如果没有通过流程来优化岗位说明书，岗位说明书就会有问题。岗位说明书有问题，岗位评价就不好做，绩效考核也就做不好。
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要想在这一行有出息、有成就，就要花工夫熟悉业务。熟悉业务，远没有想的那么难。我们到任何一家企业做咨询，就得在3～4个月之内熟悉这家公司的业务。比如做软件，你不需要做编码，不需要做架构设计，但是要懂概念，要知道先做系统分析，再做系统设计，最后编码、测试这个流程。有的人一想到这些头就大了，不敢熟悉业务，不敢到一线跟人家交流，导致最后做不好。
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2013年，我见到一个2005年经我介绍到她现在这家企业上班的学员，她说她的年薪已经达到54万元，做HR。那凭什么她的年薪这么高？凭她的专业和她对行业的了解。她一进公司就认真地、一点点地梳理公司整个业务流程链条，当她比其他同时进公司的人更熟悉的时候，她的价值就显现出来了。因此，大家一定要踏实地真正扎下根。
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曹子祥教你做绩效管理 六、缺少培训
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培训要解决三个层面的问题：
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第一，思想和理念必须达成共识，尤其是高管层，包括董事长、总经理、各大副总经理、高管和总监。
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第二，要让学员理解培训课的原理。理解原理没那么难，关键是不要找绝招，多看看教科书，如商学院教科书，但很多人不喜欢看教科书，喜欢找绝招。如果一本书的书名是《如何在一年之内让业绩增十倍的诀窍》，肯定是骗人的，如果能让你的企业业绩倍增十倍，他自己早就不出这本书了。教科书是最好的教材，要反复地读，如果没有机会读商学院没有关系，可以买商学院的教科书反复看，然后找一些规范公司的模板进行对照，效果也会不一样。
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第三，掌握工具和方法。培训企业的其他人员掌握工具，前提是自己要懂。
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曹子祥教你做绩效管理 七、指标无法客观衡量
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如果指标没有办法客观衡量，一定是主观拍脑袋确定的。例如工作态度这个指标很重要，但是不能单独作为指标，假设你有8个下属，就工作态度给他们打分，你觉得这个分好打吗？如果你给某个人低分，他就会问为什么，凭什么他的分低。像工作态度这类指标，一定要分解，细化成具体的指标，如行为指标，或者其他的指标，否则很难让员工认同。工作态度好坏还受人际关系的影响，难免就会给那些所谓跟你关系不好的人打低一点。这样，你的下属就不再关注怎么把工作做好，而是把心思用在怎么讨好你，整个公司的效率就降低了。
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不同的级别有不同的解决方法，对于职能部门，职责、任务、工作目标和完成时间都是衡量的标准。对于执行层，标准作业流程、作业指导书、行为结果是考核的标准。
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例如对旅行社司机的考核，不要笼统地说他的态度是好还是不好。要对他的工作表现进行细化，确立工作标准：司机是不是提前到达指定地点接游客；车是不是停靠在指定的地点；车门朝哪个方向；车门是不是悬挂了旅行社的招牌；车门有没有开启；行李仓有没有打开；司机是否站在行李仓和车门之间。游客上车之前，车内有没有打扫干净、开空调、播放指定音乐；车开得稳不稳；有没有按照指定的路线走；有没有在车上抽烟。游客下车时，有没有在指定的地点、方向停靠；有没有帮游客取行李，其他的如面带微笑、着装等。
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执行人员要建立两类指标：一是行为指标，二是结果指标。行为指标和结果指标各自占多大权重，看最后怎么设计。总之，如果一个指标无法客观衡量，就说明这样的指标有问题。有问题不等于不能用，如果80%是客观指标，20%是主观指标，就非常理想了。
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曹子祥教你做绩效管理 八、记录不及时
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回忆以前的数据是最可怕的事情了，因此一定要随时记录。
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如果不记录，让你想，想一天都想不出来。想不起来的时候就开始编数据，而且一定是怎么对自己有利怎么编，但对个人有利就可能对公司不利。另外，没有记录会导致近期效应；凭借主观感觉，导致居中效应和一致效应；没有记录无法发现问题，不能及时改善。考评的根本目的是绩效改善，不分析如何改善！
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曹子祥教你做绩效管理 第十三章 解析绩效方程式
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