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1704324411 当然这里也有一个难点,就是关于组织结构的设计问题。在国内,大部分的人力资源总监级别的人因为不懂业务,都做不了组织结构设计,不知道组织结构怎么优化,不知道流程怎么优化。如果没有通过流程来优化岗位说明书,岗位说明书就会有问题。岗位说明书有问题,岗位评价就不好做,绩效考核也就做不好。
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1704324413 要想在这一行有出息、有成就,就要花工夫熟悉业务。熟悉业务,远没有想的那么难。我们到任何一家企业做咨询,就得在3~4个月之内熟悉这家公司的业务。比如做软件,你不需要做编码,不需要做架构设计,但是要懂概念,要知道先做系统分析,再做系统设计,最后编码、测试这个流程。有的人一想到这些头就大了,不敢熟悉业务,不敢到一线跟人家交流,导致最后做不好。
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1704324415 2013年,我见到一个2005年经我介绍到她现在这家企业上班的学员,她说她的年薪已经达到54万元,做HR。那凭什么她的年薪这么高?凭她的专业和她对行业的了解。她一进公司就认真地、一点点地梳理公司整个业务流程链条,当她比其他同时进公司的人更熟悉的时候,她的价值就显现出来了。因此,大家一定要踏实地真正扎下根。
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1704324421 曹子祥教你做绩效管理 六、缺少培训
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1704324423 培训要解决三个层面的问题:
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1704324425 第一,思想和理念必须达成共识,尤其是高管层,包括董事长、总经理、各大副总经理、高管和总监。
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1704324427 第二,要让学员理解培训课的原理。理解原理没那么难,关键是不要找绝招,多看看教科书,如商学院教科书,但很多人不喜欢看教科书,喜欢找绝招。如果一本书的书名是《如何在一年之内让业绩增十倍的诀窍》,肯定是骗人的,如果能让你的企业业绩倍增十倍,他自己早就不出这本书了。教科书是最好的教材,要反复地读,如果没有机会读商学院没有关系,可以买商学院的教科书反复看,然后找一些规范公司的模板进行对照,效果也会不一样。
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1704324429 第三,掌握工具和方法。培训企业的其他人员掌握工具,前提是自己要懂。
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1704324435 曹子祥教你做绩效管理 七、指标无法客观衡量
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1704324437 如果指标没有办法客观衡量,一定是主观拍脑袋确定的。例如工作态度这个指标很重要,但是不能单独作为指标,假设你有8个下属,就工作态度给他们打分,你觉得这个分好打吗?如果你给某个人低分,他就会问为什么,凭什么他的分低。像工作态度这类指标,一定要分解,细化成具体的指标,如行为指标,或者其他的指标,否则很难让员工认同。工作态度好坏还受人际关系的影响,难免就会给那些所谓跟你关系不好的人打低一点。这样,你的下属就不再关注怎么把工作做好,而是把心思用在怎么讨好你,整个公司的效率就降低了。
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1704324439 不同的级别有不同的解决方法,对于职能部门,职责、任务、工作目标和完成时间都是衡量的标准。对于执行层,标准作业流程、作业指导书、行为结果是考核的标准。
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1704324441 例如对旅行社司机的考核,不要笼统地说他的态度是好还是不好。要对他的工作表现进行细化,确立工作标准:司机是不是提前到达指定地点接游客;车是不是停靠在指定的地点;车门朝哪个方向;车门是不是悬挂了旅行社的招牌;车门有没有开启;行李仓有没有打开;司机是否站在行李仓和车门之间。游客上车之前,车内有没有打扫干净、开空调、播放指定音乐;车开得稳不稳;有没有按照指定的路线走;有没有在车上抽烟。游客下车时,有没有在指定的地点、方向停靠;有没有帮游客取行李,其他的如面带微笑、着装等。
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1704324443 执行人员要建立两类指标:一是行为指标,二是结果指标。行为指标和结果指标各自占多大权重,看最后怎么设计。总之,如果一个指标无法客观衡量,就说明这样的指标有问题。有问题不等于不能用,如果80%是客观指标,20%是主观指标,就非常理想了。
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1704324449 曹子祥教你做绩效管理 八、记录不及时
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1704324451 回忆以前的数据是最可怕的事情了,因此一定要随时记录。
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1704324453 如果不记录,让你想,想一天都想不出来。想不起来的时候就开始编数据,而且一定是怎么对自己有利怎么编,但对个人有利就可能对公司不利。另外,没有记录会导致近期效应;凭借主观感觉,导致居中效应和一致效应;没有记录无法发现问题,不能及时改善。考评的根本目的是绩效改善,不分析如何改善!
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1704324459 曹子祥教你做绩效管理 第十三章 解析绩效方程式
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