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要点六：指标数目尽可能少。
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要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。
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要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。
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要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！
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要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。
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要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样。考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核一次，有的是一个季度考核一次，有所区别。
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要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习12】绩效管理的10大困扰
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许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业获得更好的绩效。但是，实施后，多数企业都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！
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那么，绩效管理为什么难？是什么原因导致我们做不好绩效管理？又有什么问题在困扰着我们？
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根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的10大困扰，也正是这10大困扰导致绩效管理失败。
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（1）绩效考核不考核绩效。绩效考核到底应该考核什么内容呢？请看下面的案例。
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某电子公司半年前决定实施绩效考核，并采用浮动工资制，浮动工资的多少根据绩效考核结果决定。这家公司根据不同的岗位将员工分成管理人员、技术人员和业务人员三大类，分别使用三张不同的绩效考核表，每一张绩效考核表都包含三方面的指标：工作态度、工作能力和工作绩效，每月考评一次。
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在第一次绩效考核的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何考核，考核结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，绩效考核坚持了5个月，基本上是走形式。后来，公司决定取消绩效考核。
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几个月的绩效考核最终草草收场，变成了一场风波。公司总经理和人力资源部经理都在反思，知道有问题，但是，不知道问题出在哪里。
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那么，问题到底出在哪里呢？
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问题就出在考核指标上！
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首先，设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考核指标能行吗？以管理人员为例，试问，什么叫“管理人员”？公司的总经理是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们做的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考核呢？
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其次，工作态度、工作能力这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核呢？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”。如果要做的事情不考核，员工干嘛还要认真做呢？并且，考核的内容根本就不是员工正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？
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也就是说，案例中所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这种情况在很多企业都存在，只是表现的方式不同而已。
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例如，有的企业实施的绩效考核，是全公司所有的人都使用一张考核表，考核项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”。为什么在绩效考核中考评这些东西？绩效考核就应该考核绩效，干吗非要把德、勤、能也搅在里面？这样说，并不是认为德、勤、能、工作态度和工作能力不重要，而是不要把这些放到一起考评，不要把这么多内容都统统放到绩效考核这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
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那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是员工的岗位职责履行得如何，任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效，其他的东西都不是绩效，不应该放在绩效考核中。所以，员工做什么就考什么，没做的事情就不要考评！
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由此，我们还得出一个结论：考核之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得好或不好呢？
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