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我说：“就从今天的这个会议开始说吧，开绩效管理的会，怎么参加的人全是你们人力资源干部呢？这不行，光人力资源干部怎么做绩效考核？你们订得了绩效指标吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的总经理共同商定各个分公司的指标，然后各个分公司总经理再将指标分解给各自的下属。”
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他说：“我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在苦恼呢。”
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我说：“今天这个会跟你们说说可以，但没什么用，下一次把你们老板找来。”
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他说：“我们总裁难得见一面。”
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我说：“难得见一面也得见。这样吧，下一次约好总裁、各分公司总经理和各分公司的人力资源经理一起开会，我来跟他们讲明白绩效管理，他们应该参加，并且他们是主体，你们人力资源部门只是配合他们的，要让他们转变观念。”
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观念从两个方面转变：
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第一，考核是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各分公司总经理是主角。
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这不是人力资源部干的活，因为人力资源部的人不懂业务！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的，主要是为大家提供方法、工具、培训和信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理安排的任务，总经理再给下面的人安排的任务。绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，人力资源部是掺和不进去的，所以各分公司的总经理必须要参与。
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首先，总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。如果总经理是旁观者，光看人力资源部怎么安排，这不行。如果各分公司的总经理不知道绩效管理是谁的责任，不知道用什么方法、用什么工具达到什么目的，如何来推进？绩效管理根本就搞不好，所以，我们说总经理是第一人力资源总监。
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总经理是绩效管理第一责任人，不光要看，而且要亲自干。
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其次，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监、经理，特别是一些强势部门的经理，导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门经理的全力参与，绩效管理制度体系往往建立的不完善。
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最后，总经理不参与，各级干部及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
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其实，总经理参加与否，很大程度上是向公司全体员工表明一种态度：绩效考核非常重要。总经理亲自抓会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”，成功的概率也会高很多。
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第二，总经理之外的其他人都接受考核，而总经理不被考核，是不对的。
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在绩效管理体系里，绩效考核指标有3个层次：总经理的考核指标、部门经理的考核指标和各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理的指标由总经理的指标分解而来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标从哪里来？
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公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制订绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制订出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间来讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核总经理。
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（3）各级经理的抗拒。一些部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
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一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系和薪酬体系）。等订好指标，实施绩效考核的时候，发生了状况。因为总经理特别积极，特别想把这事做好，所以，各个经理、主管也都非常配合，开会的时候非常认真地记笔记，但是一个副总经理除外。
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他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。
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还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
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部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？
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不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。
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其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。
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什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。
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“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托辞，该你干的事你不干，你忙什么忙！越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？
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