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组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？
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除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。
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（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
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企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。
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我的一个客户在推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。
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对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。
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不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活儿，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。
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既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？
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第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。
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笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。
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第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。
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话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不要把所有的东西都放进绩效管理里，一码归一码。几个不同体系之间的确有关系，比如干部任用考核，也可以提高员工绩效，但不要和员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业组织了一些培训，把员工培训的到会情况也当作管理者的一项绩效指标。
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就像一个抽屉，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他东西之后，最后找什么都不方便。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，还可以设立不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等，这是非常可行的一个解决办法。分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
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否则，会把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要想一口吃成胖子，因为太忙，大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定最后会以失败告终。
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（6）绩效管理的考核标准难制订。
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我的一个客户是清洁公司，前几年他们业务发展迅速，到现在的规模，老板觉得管理难做，便提出要做绩效，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。
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我一看他们的考核方案，别的不说，有一点就是指标太多，而且目标设得非常高。
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老板说：“就得定得高，这样员工才觉得有压力。”
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如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多都离职了。
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另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
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有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。
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她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。
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结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。
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我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%～20%的员工能够超额完成；60%～70%的员工能够完成，另外总是有个5%～10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”
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“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。
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