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如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多都离职了。
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另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
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有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。
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她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。
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结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。
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我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%～20%的员工能够超额完成；60%～70%的员工能够完成，另外总是有个5%～10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”
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“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。
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公司要想定一个合理的指标，一是要靠多年基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，有经验的管理者，目标定多少，凭直觉就猜的差不多，心里就有数。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行。至少要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，这样成功的概率会高很多。
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（7）考核者的主观影响。
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我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司管理比较乱，大家能看到考核结果是谁写的，或者能猜出是谁写的。这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉利益问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以弟弟的考核结果会比较好，但后来私下了解才发现情况并不真实。
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考核者的主观影响常常表现为不公正、偏心。公平很难做到，但是不公平该怎么办？这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么定指标？怎么定标准？
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比如酒店做考核，要评判服务员的服务态度是好还是不好，是中还是良？首先，什么是“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，往往就全部是优或良。但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等，有客观描述，就会尽量避免或减少考核者的主观影响。
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（8）考核结果运用不良。
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考核结果运用不良，体现在两个方面：一是压根不运用，考评完了就完了，考核就像任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项运用，比如仅仅用在加减薪、奖励和惩罚，或升降职上。
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我的客户中有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理也做得井井有条。他们在实施绩效管理后，发现没有效果，于是高层坐在一起分析原因。
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我问：“绩效考核结果你们是怎么运用的？”
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他们说，不运用。
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我说：“结果都不运用，谁会在乎啊？”
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后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关，等级森严。工资的涨降主要由公司领导和人力资源部门的态度决定，这最终导致员工对考核不在乎，对任务的完成结果不在意，却喜欢通过各种场合在老板面前表现自己特有能力或特努力。比如，大家如果知道今天总经理下班晚，所有人就都不走，干吗呢？加班。闷头干，老板一走，大家也跟着走。一些人会拍领导马屁，也会讨好人力资源部，这时员工就没把精力放在怎么样做好工作上，而放在怎么样做好关系上，这样的考核当然有问题。所以，我建议他们，考核结果要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
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另一家集团公司考核分公司总经理，规定绩效达到合格就留用，不合格就罢免。这种考核结果的运用就太单一，太粗放，考核结果不管是合格还是不合格也要分程度、有梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。
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那么，究竟该怎么运用？
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第一步，最好先试运行一下。制定好的绩效管理体系一般开始都会有些问题，而在设立计时往往没有办法预计，因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在此期间，要跟员工说清楚，在试运行阶段，只考核，结果先不运用。大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。
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第二步，初步试用。头3个月也许考核结果对薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4～6个月间，会有小幅影响，比前3个月的影响要强很多。但运用过程不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，循序渐进。
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第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时就可以正式运用。整个考核结果的运用过程是渐进式的，一步一步来，可以先将考核和奖金挂钩，再与晋升挂钩，给员工一个逐步接受的过程。
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（9）缺少绩效分析。企业做绩效考核，首先应该明确考评的目的是什么。
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