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峰终定律决定品牌体验尺度
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2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉。这就是峰终定律（Peak-End Rule），这条定律基于潜意识总结出体验的特点：我们完成对一项事物的体验之后，所能记住的只是高峰与结束时的体验，而在体验过程中，好与不好的比重、好与不好的时间长短，对记忆几乎没有影响。高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。而这里的“峰”与“终”其实就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT（Moment of Truth）是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式。
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在“峰”与“终”时的体验主宰了我们对一段体验的感受。也就是说，如果在一段体验的高峰和结尾，你的体验是愉悦的，那么你对整个体验的感受就是愉悦的，即使这次体验中更多的是痛苦的感受！比如，做这样一个实验，让A、B两组人听相同时间的强噪音，然后A组停下来，B组接着再听一段时间的弱噪音。照理说，B组的人比A组的人受了更多的折磨。但是，B组的痛苦指数要低得多。这就是“峰终定律”在起作用。
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经济学假设人是理性的，“峰终定律”却说人是感性的，由此为管理者打开了一扇新窗户，那就是：重点管理人们的“峰终体验”！
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例如，在宜家购物过程中可能会有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物且需要自己动手搬下来，等等。但是，顾客的“峰终体验”是好的。一位客户关系管理顾问（也是宜家的老顾客）说：“对我来说，峰就是物有所值的产品，实用高效的展区，随意试用的体验，美味便捷的食品。什么是终呢？可能就是出口处1元的冰淇淋！”
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这位顾问也是星巴克的老顾客，他说，尽管在星巴克的整个过程中有“排长队”、“价格昂贵”、“长时间等待咖啡制作”、“不容易找到理想座位”等很多差体验，但是促使他下次再去的还是“峰终体验”：峰是“友善而且专业的店员”、“咖啡味道”，终是“店员的注视和真诚的微笑”。因此，对于消费者来说，不是你做了什么，而是用户感受到了什么。
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用户参与感、主宰欲、优越感，一个都不能少
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没有人可以复制乔布斯，模式的成功。因此，小米便选择走更彻底的互联网模式：充分听取用户声音，快速试错，快速迭代。
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小米深信好产品是由用户定义的，而非由工程师定义。因此一改传统手机系统“闭门造车”的模式，完全以用户需求为导向，MIUI团队的一大工作就是泡论坛，广泛收集论坛上的粉丝反馈，根据这些反馈来解决bug，推动升级。同样，米聊团队也会充分收集来自微博、论坛等各个平台的用户反馈，快速迭代。
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小米让500万用户一起参与整个手机设计，还包括来自11个国家的粉丝站。除此之外，MIUI还拥有由深度参与的用户组成的“荣誉开发组”。这个小组由120多名自愿申请的发烧友组成，在MIUI每周一次的升级节奏中，周五发布新版本，周六到周一MIUI团队收集反馈，修正bug，周三又将更新的版本交给荣誉开发组的成员测试，不断修改，周五下午五点再向外界发布。在整个过程中，要不要做某个功能，功能开发出来后实际效果如何，该如何改进，都由用户驱动。同时，用户参与进来后会对产品有种天然的亲近感和包容度。
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据称，小米手机正式发售前的最后一次小范围“公测”也由MIUI论坛的发烧友完成。先期发售的600台工程纪念版只针对满足一定条件的MIUI论坛发烧友，小米鼓励这些愿意尝鲜的发烧友在使用过程中及时反馈问题，根据这些反馈，小米不断升级操作系统和各项功能。小米还根据这些问题的重要程度给予奖励，如遇到严重问题，购买者可换正式发售后的新机器。
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小米负责手机硬件的联合创始人周光平说：“我们做手机不是想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来”。从这个角度而言，品牌定位不是一个造梦的过程，而是一个圆梦的过程，梦本来就在用户的心中。正所谓，心若在，梦就在！
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移动互联网时代的品牌定位
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定位，一个在营销界如雷贯耳，分量十足的“敏感词”。1972年，艾·里斯与杰克·特劳特发表《定位时代来临》系列文章，在营销史上首次指出营销战争的终极战场并非工厂，也并非市场，而是潜在顾客心智，从而奠定了定位理论的基石。定位理论，深深影响着一代又一代的营销人，何为定位？简而言之，就是在不确定的时代里，在用户有限的心智中确定品牌的位置。
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《定位》作者特劳特认为：“随着社会的发展，社会的价值观、财富观必将大幅改变，组织最有价值的资源不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌代表的心智资源。”
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特劳特在他的《什么是战略》一书中反复强调：“战略就是让你的产品与众不同，并将差异性植入顾客心智，建立鲜明品牌。战略是一个简单的、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不买竞争对手的产品的理由。”
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定位理论告诉我们，生活在信息爆炸的社会，消费者只能接受有限的信息。品牌并不是靠投入大量金钱或进行大量传播就能进入顾客心智，而是要以准确定位为前提。
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谈到商界对定位战略的误读时，特劳特认为最大的误读是没有抓住“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，以致出现了定位的滥用。定位一词满天飞，比如价格定位、人群定位、功能定位等，这些说法都属于运营层面的东西，而非心智层面。还有更大的错误则是资本市场或者企业自身想要强行实现大幅增长，而疯狂地进行品牌延伸或产品线扩张，进而削弱消费者对品牌的感知。
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在同质化竞争已经白热化的今天，企业竞争的本质已经变为争夺顾客有限的心智资源，它决定了企业的收入和资源配置方向。品牌唯一要做的就是占有消费者的心智资源。消费者的心智资源既是企业经营的起点，也是终点。因此，企业一定要清楚，目标群体的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有哪些心智资源？企业还能抢占哪些心智资源？如何抢占？对于心智模式，按照彼得·圣吉的定义，是指根深蒂固的假设、概况甚至图像，它影响着我们如何理解世界以及我们如何采取行动。换言之，心智模式就是人们的思维方法和思维观念，是一种隐含得很深的心理活动和思维活动，它决定着消费者的心理活动路径，决定着消费者是否接受以及多大程度上接受这个品牌。
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定位，定是定心，心定则事定，把用户的心定在品牌上；位是位置，即品牌在用户心目中居第几位，位正而言顺。定位是品牌的核心，定位是品牌的DNA。换句话说，品牌如果没有定位就像一个人只有躯体而没有灵魂一样。品牌定位，就是为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象，其目的是在消费者心中占领一个有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即这个品牌占据了这个定位。
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方太厨具集团总裁茅忠群在“第十五届成长中国高峰年会”上说：“品牌其实是上升到消费认知、消费者心智中的感知。我们有三大定位，第一是专业，也就是我们只做厨电，目前厨房电器还是我们的核心；第二是高端，我们只做高端市场，追求产品与服务的精益求精。什么叫高端市场？我们内部有一个衡量指标，就是我们要比行业当中的洋品牌、同类产品价格更贵，因为一般国产品牌都是看，我比别人便宜多少，我们反过来看，比进口品牌贵多少，否则不能说明高端。第三是负责，做企业就是要做一家负责任的企业，做一家值得消费者信任的企业。这就是三大定位。”
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360掌门人周鸿祎说：“你的产品可以不完美，但是只要能打动用户心里最甜的那个点，把一个问题解决好，有时候就是四两拨千斤。”通俗点说，就是找到用户的心痛点，变成产品的尖叫点，制造用户的引爆点，简称“三点式思维”。
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洞察客户的脑袋，而不是盯紧客户的口袋
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定位的第一步是明确消费者，只有明确消费者是谁，要为哪类消费者服务，才能研究他们的需求；只有发现他们的需求，才能知道他们需要什么样的产品，进而研究他们在什么地方出现，知道通过何种渠道将信息传播给他们。第二步是明确竞争对手，了解竞争对手有何优势，避开其优势，进行差异化，开辟别人未涉足的领域；第三步是盘点企业所拥有的内部资源与核心能力，进而建立自己的优势。这就是定位。
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4C营销理论创始人罗伯特·劳特朋曾说：“洞察消费者很重要。在使用苹果电脑之前，我几乎讨厌所有用过的电脑，而初次使用苹果电脑的体验则让我大为赞叹。乔布斯洞悉人们不喜欢自己的电脑，客户体验太糟糕了——注意他的思维模式。微软之所以一直难以追上苹果，是因为思维模式不同。微软的思维模式是关于机器的，是工程师思维。乔布斯则站在顾客的角度来思考，顾客想的只是使用电脑，大多数人没有兴趣知道电脑的工作原理。乔布斯让使用电脑变得更为轻松。因此，企业要不停地观察客户，通过询问一些非常简单的问题，识别并理解尚未满足或者未完全满足的客户需要，然后整合企业资源，比竞争对手更快、更好地满足这些需要。竞争优势的唯一可持续来源就是理解客户的能力。技术优势无法一直保持，营销优势容易复制，竞争对手可以仿制你的产品，但是无法仿制你对客户的理解，只有理解客户之后，才能更好地满足客户需求。”
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