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有个问题：有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。为什么？
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这些技术性因素不是全部，甚至是次要的，人的因素才是最重要的。团队分配股权，从根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至忘掉这个分配，而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型，虽然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公地谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业兄弟的由衷认可。
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股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而使创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力的创始人和投资人）。
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绝大多数情况下，对于一个创业公司的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。
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教我创业学的诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）教授研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。创始人需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？答案没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果两个都想要（也没有错），最后反而可能一个也得不到。回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，才能和与你挥洒青春共奋斗的创业团队建立稳固的信任。
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■ 分蛋糕有技术含量
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股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定（Vesting），否则股权的分配就没有意义。这是说，股权按照创始人在公司工作的年月数，逐步兑现给创始人。道理很简单，创业公司是做出来的，做了，应该给的股权给你；不做，应该给的不能给，因为要留给真正做了的人。一般的做法是用4~5年的时间来兑现。比方说，工作满一年后兑现25%，然后可以每月兑现2%。这是对创业公司和团队自身的保护。谁也没办法保证，几个创始人会一起做5~7年。事实上，绝大多数情况是某个（些）创始人由于各种原因会离开。我们不想看到的情景是，两个创始人辛苦了5年，终于做出了成绩。而一个干了3周就离开的原创始人，5年后回来说公司25%是属于他的。这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，补上股权兑现的约定。
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■ 智慧成果和人格魅力皆可入股
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黄继新认为在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
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出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的、非常少一点儿钱。
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技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与以硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
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智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——
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经验和资历的丰富度。设想：10年从业经验、有过创业背景的A和在大公司工作了4年的B共同创业。
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对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，由有商务推广背景的A和有技术背景的B共同创业。
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获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B共同创业。
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对产品、用户、市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，由有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A，和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
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热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考、研究、打磨、优化产品，即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B共同创业。
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人格魅力、领导力。设想：A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
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知乎说
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朋友一起创业，因为股份分配不允而闹僵，从此老死不相往来。这是电影里已经用烂了的桥段。在真实世界里，我们确实可能面对这样的情况，和几个朋友一起创业，公司成立之后应该如何分配股权，才能让每一个人都满意？即使再艰难的问题也会有方法可循，和朋友一起制订你的标准吧，不要因为感情，而破坏了感情。
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想请一个资历和能力都很强的人来做创业团队的顾问，以什么形式合作会比较好？
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刚刚起步的创业公司，团队内的人都是做技术的，对于技术之外的团队管理、产品推广、市场营销等方面都缺乏经验。所以想请一个资历和能力都很强的人来做我们的创业顾问，帮助我们规避掉一些创业途中的陷阱和弯路，让团队高效的运转起来，以什么形式合作比较好？
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■ 让顾问加入你的事业
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周源一直觉得，愿意帮助早期团队的人都不是为了具体利益，或者说如果以某种具体利益的方式来体现他的帮助，觉得会非常奇怪。
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资历和能力都很强的人，可能已经什么都不缺了。愿意不愿意帮助你，最重要无非两个原因，1. 就是看好你，有精力并真想帮你；2. 看好项目，愿意参与其中。
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