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经验和资历的丰富度。设想：10年从业经验、有过创业背景的A和在大公司工作了4年的B共同创业。
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对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，由有商务推广背景的A和有技术背景的B共同创业。
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获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B共同创业。
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对产品、用户、市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，由有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A，和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
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热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考、研究、打磨、优化产品，即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B共同创业。
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人格魅力、领导力。设想：A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
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知乎说
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朋友一起创业，因为股份分配不允而闹僵，从此老死不相往来。这是电影里已经用烂了的桥段。在真实世界里，我们确实可能面对这样的情况，和几个朋友一起创业，公司成立之后应该如何分配股权，才能让每一个人都满意？即使再艰难的问题也会有方法可循，和朋友一起制订你的标准吧，不要因为感情，而破坏了感情。
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想请一个资历和能力都很强的人来做创业团队的顾问，以什么形式合作会比较好？
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刚刚起步的创业公司，团队内的人都是做技术的，对于技术之外的团队管理、产品推广、市场营销等方面都缺乏经验。所以想请一个资历和能力都很强的人来做我们的创业顾问，帮助我们规避掉一些创业途中的陷阱和弯路，让团队高效的运转起来，以什么形式合作比较好？
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■ 让顾问加入你的事业
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周源一直觉得，愿意帮助早期团队的人都不是为了具体利益，或者说如果以某种具体利益的方式来体现他的帮助，觉得会非常奇怪。
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资历和能力都很强的人，可能已经什么都不缺了。愿意不愿意帮助你，最重要无非两个原因，1. 就是看好你，有精力并真想帮你；2. 看好项目，愿意参与其中。
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前者的动力多半来自于交情深浅，这不可强求，每人情况都不一样。后者的动力则容易满足一些，互联网从来都是3年一小浪，10年一大浪。回顾过去10年，有趣的产品、事情和公司是可以扳指头数出来的，如果你做的事在10年后就是其中一件，那谁不愿意参与其中呢？
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■ 可让顾问推荐人才
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在具体操作上，顾问对团队一定要真的有用，也一定要真的起作用，不然你们双方都会很难受。如果是技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的工程师，技术选型和架构，甚至负责一小部分关键代码的编写；如果是非技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的人才，把握公司节奏，对外部市场感觉敏锐，给你充当及时报警器。像这样的人，送给他一些股份是值得的，他的付出并不少。
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创始人之间越是熟悉，越是要“先小人后君子”
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■ 和顾问建立高效的沟通机制，让顾问建议有所落地
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龚红兵[36]：给人做顾问最痛苦的不是得不到钱，而是沟通障碍和对结果缺乏控制力导致失败的可能性。
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公司的情况变化，顾问总不能及时获知，就无法做出正确的判断；顾问提出了建议，总得不到及时的反馈，石沉大海，这就是沟通的痛苦。
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做顾问的，对团队、资源和过程没有控制的权力，提出了明智的建议，但是却被人搞砸了，这是失败的痛苦。
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对于沟通机制，我建议三点：
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1. 建立具有双向约束性的沟通机制
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我们请过一个退休的领导做过顾问，他每周三下午过来3个小时。他的职责是和项目部门开会，团队要向他回顾所有的项目情况。