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资历和能力都很强的人，可能已经什么都不缺了。愿意不愿意帮助你，最重要无非两个原因，1. 就是看好你，有精力并真想帮你；2. 看好项目，愿意参与其中。
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前者的动力多半来自于交情深浅，这不可强求，每人情况都不一样。后者的动力则容易满足一些，互联网从来都是3年一小浪，10年一大浪。回顾过去10年，有趣的产品、事情和公司是可以扳指头数出来的，如果你做的事在10年后就是其中一件，那谁不愿意参与其中呢？
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■ 可让顾问推荐人才
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在具体操作上，顾问对团队一定要真的有用，也一定要真的起作用，不然你们双方都会很难受。如果是技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的工程师，技术选型和架构，甚至负责一小部分关键代码的编写；如果是非技术上的顾问，他的工作应该包含给你推荐优秀的人才，把握公司节奏，对外部市场感觉敏锐，给你充当及时报警器。像这样的人，送给他一些股份是值得的，他的付出并不少。
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创始人之间越是熟悉，越是要“先小人后君子”
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■ 和顾问建立高效的沟通机制，让顾问建议有所落地
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龚红兵[36]：给人做顾问最痛苦的不是得不到钱，而是沟通障碍和对结果缺乏控制力导致失败的可能性。
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公司的情况变化，顾问总不能及时获知，就无法做出正确的判断；顾问提出了建议，总得不到及时的反馈，石沉大海，这就是沟通的痛苦。
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做顾问的，对团队、资源和过程没有控制的权力，提出了明智的建议，但是却被人搞砸了，这是失败的痛苦。
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对于沟通机制，我建议三点：
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1. 建立具有双向约束性的沟通机制
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我们请过一个退休的领导做过顾问，他每周三下午过来3个小时。他的职责是和项目部门开会，团队要向他回顾所有的项目情况。
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而他的朋友去过一家儿童社区做过顾问，每周去2次，主要回顾产品和SEO的工作，一年内他们流量增长了6倍。
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反面的例子是，我有朋友请他去给他们公司做顾问，但他每次写邮件给公司的团队，从来没有得到任何回复，最后只能在和他聚会时谈些高端的肤浅问题，一点忙都没有帮上。他曾经要求自己的团队在SEO上所有的邮件都要抄送给一个外部顾问，效果非常不错。
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2. 确定具体的事情
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别要想在所有的事情上都得到顾问的支持，这样其实会什么都得不到；只让顾问负责某个具体的事情，反而能够在所有事情上得到他的帮助。比方说第一个案例，顾问的职责在于支持每个项目，但是在沟通项目的过程中，自然会衍生到销售、产品、服务、合作方面的所有事情上。曾经有个百万元的项目，他们苦于找不到合适的关系切入，结果顾问介绍了一些他的朋友给他们认识。
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3. 钱和回报既是必须考虑的，也是次要的
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不论多少，都是有吸引力的，这意味着付出与回报，使每个人都有成就感。即使他有亿万身家，给你提供了一个建议，你回报他100元的月饼，这也有微小的成就感。当然，固定薪酬 + 公司业绩挂钩的额外奖金，会是一个不错的选择。更好一点的，再加上1%的股权，哈哈，这让我想起了李彦宏，他创业初期就为了搜索引擎的核心技术给了北大一个教授这样的股权。
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■ 专业性质的技术活，用顾问效果佳
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千鸟[37]认为顾问咨询很不好做，真正要做好必然得投入大量精力，包括做事和自己时间管理两方面。
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第一，要真正融入团队投入“做事”，而不是“指点”层面，更广、更深层面提供参考建议以供决策。可以考虑每周1~2天的形式，如节奏很快，短期可以3天，超过3天基本就等于全职。
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第二，利益分配一般有项目薪资、月薪资、股份三种，如时间点、周期明确，建议按项目走，如不确定，按月走（基本都不确定）。常见的是月薪资+股份的形式，纯粹薪资可能要求会比较高，顾问有了股份也可以绑定利益促进投入。
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第三，产品管理、项目管理都不适合用顾问，专业性质的技术活（产品、研发两方面）用顾问效果比较好，也容易量化工作。但实际上需要“高精尖”专业技术活的产品也很少，中国的绝大多数产品到不了那个层次。
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