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综上所述，天使项目的估值是很难的，多数情况下是“愿打愿挨”的局面。然而，再难总要一个基本的估值依据。所以一般来说，天使湾会要求所有意向项目的创始人去做一个财务规划，这个财务规划，我会要求是12个月左右的财务预算，也就是未来1年内你大概需要多少钱。为什么是12个月？因为作为互联网项目，经过1年时间，在产品上足够可以看出有没有成长的空间，用户需不需要这样的产品。事实上很多项目做了几个月就有调整方向的，为什么？伪需求，伪方向，或时机不对，或对手太强等。创始团队大概估摸出未来1年的财务预算后，再综合上线产品的成熟度、团队的成熟度来做一个基本的估值反馈，其实无非是投资金额和占股比例。中间创业者如有要协商的，他们再简单、坦诚、高效地彼此沟通，最终达成意向。
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另外还要提的一点是，有些项目我们其实是可以标准化的，比如有些完全还只是个idea，但是有了相对成熟的团队，这种种子项目的估值怎么评估？这种是最最最没法评估的，你说谁能评估一个团队，事实上更多是最早founder（创业者）脑子里的idea（想法）价值呢？我们的做法是，统一标准，20万元8%，投资前估值230万元。是的，在你一行代码未写的情况下，一个团队一个idea，估值230万元，标准化了。
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“我有一个很棒的创意，只要给我两分钟我就可以说服你”
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知乎说
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天使项目的估值很难，多数情况是“周瑜打黄盖——一个愿打，一个愿挨”。但是创业公司的估值总有一个约定俗成的依据，根据这个依据来为投资的项目估值，然后确定“天使”的价值与股份。大多数项目用同一套标准，少数项目超出标准之外，不因为别的，因为优秀。
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看BP（商业计划书）的人最想从中得到的是什么？BP应包含哪些内容？
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idea（想法）不能只停留在空想，更要落在纸面上。写一份商业计划书可以更加清晰地帮你整理创业思路，更可以当作见投资人的敲门砖。创业者不仅要会写商业计划书，更要写出能让VC（风险投资者）眼前一亮的BP（Business Proposal，商业计划书）。
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■ 看BP就像和一个人交谈
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从蒋亚萌的角度来说，他会看商业计划书里的两个内容：一是写了什么，二是怎么写的。
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写了什么是指计划书里的事实、数据、判断和洞察。怎么写的是看背后的人是什么样的人：实事求是还是夸夸其谈，自信还是自负？严谨还是保守？激情还是鲁莽？我们可以把商业计划书想象成一个人对你讲话的内容和词语的选择、语音语调、表情和肢体语言。
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写什么
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一个好的计划书应该有这么几个主要方面：
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1. 市场机会
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首先，潜在市场机会要大，而“不要太大”。
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“不要太大”的意思是说这个市场最好是有经验和洞察的创始人在大多数人还没看到之前，就发现了。巨大但是众所周知的市场可能会带来过度的投资、恶性的竞争和产业整体不良发展。这也是个市场时机的问题。
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其次，公司的增长最好来自市场本身的增长，而非抢夺竞争对手的份额。
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再次，公司有机会成为市场中具有支配地位的第一或第二。第三和第四一般不具备市场控制力、定价能力，因而利润等方面会大幅下降。有人说，特别是在中国做，我的公司只要在一个巨大的市场里获得2%或3%的份额就有非常不错的收入和利润了。这话可能不错，公司也是好公司。但是不一定适合风险投资。没有支配地位的公司一般难于保持风险投资所要求的高利润率、资金效率和高回报率。
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2. 竞争优势
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第一，一个最简单的思考竞争优势的框架：（一）用户愿意为你的产品或服务付的价格；（二）成本。一个公司要么的能够让用户为类似的服务付更多的钱，要么能以更低的成本满足需求。能做到一点就很好，能做到两点的公司少之又少。竞争优势可以写一本书，因此这里不展开讲了。创业的朋友可以仔细从这两个角度深入思考一下你熟悉的成功企业，你们的竞争优势都可以归为这两点或两点的结合。如果想多了解，可以看看迈克尔·波特（ Michael Porter）那些经典的有关竞争优势的文章。
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第二，竞争优势能否持续。这样公司可以在一段相当的时间内，获得超额的利润和回报。
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3. 商业模型
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第一，有几个收入来源、各个来源的发生时间点、收入规模和增长率、影响收入的关键要素；
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第二，主要成本，哪些可变、哪些固定、成本发生的时间点和决定成本的要素；
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