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5~10年经验的员工。这个阶段，他们有的已经做过高管或者中层管理，经历了事业的起起伏伏，也在领域内研究颇深。对他们来说，加入创业公司，是个人价值的提升。因此薪水已经不是留住他们的必要因素。这时候，一个完美的创业梦想、一个未来的无限发展憧憬、激情和年轻时想法的实现都很重要，多和他们谈这些，多和他们分享你的创业理想，应该可以留得住。
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■ 客户体验基于良好员工体验
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HK[66]作为一家电商创业公司的负责人之一，认为客户体验基于良好员工体验。
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做电子商务，经常讲用户体验。今天跟两个小女孩补签劳动合同，慢慢地去完善员工福利体系这些东西。最后其中一个还没完全从客服转成销售的女孩，问我什么时候才可以有提成，我说我们当前的规划里面有让你负责一个比较好的平台，但是你的能力有差距，需要一段时间的培养。但是毫无疑问你已经是最重要的销售之一。
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末了我说我们公司还在完善和发展的阶段，非常非常需要你们的建议和意见，没有什么是不该提的，因为我都会反馈。我们经常要求你们给客户好的用户体验，我们公司内部，就要给员工好的员工体验。
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知乎说
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如何评价一家公司“有前途”？创始人自然坚信这一点，但员工不一定。面对不同的员工，你应该把你所理解的创业理念和他们分享，让他们能够和你感同身受，让他们感受到你身上那股“创业公司那么多，但我就选这一家”的力量和“我想要带领你们把这一件事做好”的坚持。
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创业团队都有哪些有效的团队管理方式？
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许多管理书籍长篇大论讲述着团队管理，其中不乏各种案例各种数据。但这个看似简单的问题却是让管理者无比头疼的问题。有了团队的形，却没团队的魂。很多的事情领导人依然是孤军奋战，没有团队的支撑，还经常掉链子。
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■ 好公司有共同点
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Roy Li从他见过很多很好的有效管理方式中找到一些共同点。
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首先，团队的管理必须要确定一个核心的领导。历史证明“独裁”比“民主”效率要高，尤其在创业初期的时候，不需要那么多“老板”在那里指手画脚、品头论足，一旦CEO拍板就不能有异议。
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我以前创业的时候，每次开会做决定后我都会对新员工说： 我做的决定，能理解的要在理解的基础上坚持执行；不能理解的要在坚持执行的基础上加深理解。
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其次是尽量使用敏捷开发的理念，在可能的情况下做结对编程，做背靠背，rotation（滚动开发），大家凑一块工作，使用小黑板。开会效率要高，不要过频。我反对不必要的注释，因为你代码文档和注释写得再好，你走了之后，下一个程序员多半还是要重写你的大部分东西。这点是跟大公司完全相反的，大公司注重的redundancy（冗余）在小公司里根本没有意义。
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再次是培养一个归属感。我会时不时会想一些节目让员工之间多多互动。小公司最怕turn over（人员流失），尤其是轻轻地来、轻轻地走，对剩下的员工也有一个危机感。
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另外就是需要注重员工，尤其是技术人员的培训，尽量多亲自培训员工。比如一些“嫩”的程序员我会教一下设计模式，然后让他们自己看自己用，我会在旁边观察他们。我对员工考核也是非常在意的，而考核很大的指标就是对新事物的接受能力和学习能力。
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技术人员不能抱着一样本事一直混饭吃，不会学新东西迟早要被淘汰。
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张鼎总结了三个篇：人才，团队，周报。
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人才篇
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我们给每个成员一个清晰的愿景，并且一直在努力营造一个更好的氛围，一个能吃饱饭、做喜欢做的工作、平等的氛围。
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团队篇
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我们保持一支小而精干的团队，力图每个成员都能很好沟通。
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如果没有确实需要，我们不会增加岗位。能够机器完成的事情，我们尽量交给机器完成。有试错的心态，并能不断总结。多数情况下，成员面对面交流。用最短时间，达到最好的沟通效果。
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周报篇
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我们以周为单位进行管理，踏实做好每一周。通过每个成员周报，了解该成员上周做了什么、计划做什么、计划做的事情的进展情况。明晰成员上周碰到的问题，确定问题的解决方案并执行。每个成员写下周的工作计划，明确下周要做什么。
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