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创业时, 我们在知乎聊什么？ [:1704331636]
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创业时, 我们在知乎聊什么？
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创业时, 我们在知乎聊什么？ 第11章 团队初次扩容
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拿到A轮投资之后，怎样把握招人的节奏？
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我们拿到了A轮融资，公司资金可以支撑50人左右未来几年的成本支出。是马上进行大规模招聘达到这样规模的团队，还是跟着产品业务所变化的发展？是先搭班子再做事，还是先做事情再搭班子？
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许红梅[95]说创业公司拿到A轮投资后，一般会大量招人。终于获得了新的资金，公司进入加速快跑的阶段。大量的新员工在短时间内涌入一家创业公司，对公司的管理是很大考验。
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我看到过一家创业公司，拿到A轮投资后，在四个月内迅速地从30人扩大到120人，之后在公司不能保持一路高歌的时候出现了很多问题，比如核心员工被竞争对手挖走后又从公司挖走其他员工，公司的士气低落，原本薄弱的公司的文化和价值观几乎无法传承等。
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建议公司在拿到A轮投资后注意以下几个方面：
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公司文化：创始人或者创始团队首先明确公司的文化和价值观，当然也要得到现有员工的支持，把它作为招聘新员工的标准之一，这样尽量做到进入的新员工是符合公司现有文化的，不会出现大的价值观上的分歧；
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招聘节奏：创业公司总是处在缺人的状态，投资到位后，所有的部门都要招人。节奏很难把控好，招得快了，对公司原有文化是个冲击，招得慢了，又可能丢失市场机会。节奏没有一定之规，如果公司的原有团队牢固，那么招人的速度就可以快些，如果原有团队还需要夯实，那么招人的速度就稍慢；
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生产力：招人的节奏不是最重要的，重要的是新人进入后如何快速融入并且产生生产力。方法有很多，有一条特别提一下：给每个新员工配一个师傅，这个师傅最好是公司早期员工，有利于公司文化的传承。
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如何协调新老员工关系？
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朋友介绍了一名人才，能力很强，但资历比较弱，年龄小。如果安排到重要岗位也许会不服众，怎么协调他与老员工的关系？
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axureMaster[96]认为这是你的事，也是他的事。
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你的事是要平衡关系，他的事是要得到众人认可。所以，你应该制造一个众人的环境，然后让他把能力展示出来：
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1. 招进公司，给个不管人的高title（头衔），重要议会上隆重介绍给大家；
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2. 等至少两三个月后，发现他确实是个人才，就把握或制造一个契机（如果发现不是人才……）；
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3. 通知他做准备，然后在公开、公平、公正的众人环境下，让他自己展示能力；
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4. 能力得到认可，则开始名正言顺（从此前的虚title换成真正做事的title）地重用此人；如果能力不行……
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张helene[97]说一个能力强、年龄小、资历浅的人才，放得太低他会有“明珠投暗”的感觉，容易产生挫败感，会影响他能力的发挥，也会对他认同公司文化、融入公司团队产生一定的障碍；但如果把他放得较高，不易服众，还会让公司老员工产生“外来的和尚好念经”的感觉，不利于公司的团结。
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比较可行的解决办法就是把他放在一个没有手下的“中高位”，实发的薪水也要低于许诺的正式职位的薪水三分之一或四分之一（当然如果公司财力丰厚不在乎那多发的几千元也无所谓，但此举的真正目的是为了在心理上给他一定的压力），等待他自己用事实证明了自己的能力并被大部分员工认可之后再正式授以高位。
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但我感觉在实际工作中，年龄小、资历浅的人，能力强的真不多，更多的还是嘴皮子功夫超过动手能力，若是听应聘者几句吹牛就轻信他，会助长他夸夸其谈的风气。
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创业公司如何做校园招聘？
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■ 突出你的优势，没有优势就创造优势