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建议公司在拿到A轮投资后注意以下几个方面：
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公司文化：创始人或者创始团队首先明确公司的文化和价值观，当然也要得到现有员工的支持，把它作为招聘新员工的标准之一，这样尽量做到进入的新员工是符合公司现有文化的，不会出现大的价值观上的分歧；
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招聘节奏：创业公司总是处在缺人的状态，投资到位后，所有的部门都要招人。节奏很难把控好，招得快了，对公司原有文化是个冲击，招得慢了，又可能丢失市场机会。节奏没有一定之规，如果公司的原有团队牢固，那么招人的速度就可以快些，如果原有团队还需要夯实，那么招人的速度就稍慢；
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生产力：招人的节奏不是最重要的，重要的是新人进入后如何快速融入并且产生生产力。方法有很多，有一条特别提一下：给每个新员工配一个师傅，这个师傅最好是公司早期员工，有利于公司文化的传承。
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如何协调新老员工关系？
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朋友介绍了一名人才，能力很强，但资历比较弱，年龄小。如果安排到重要岗位也许会不服众，怎么协调他与老员工的关系？
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axureMaster[96]认为这是你的事，也是他的事。
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你的事是要平衡关系，他的事是要得到众人认可。所以，你应该制造一个众人的环境，然后让他把能力展示出来：
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1. 招进公司，给个不管人的高title（头衔），重要议会上隆重介绍给大家；
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2. 等至少两三个月后，发现他确实是个人才，就把握或制造一个契机（如果发现不是人才……）；
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3. 通知他做准备，然后在公开、公平、公正的众人环境下，让他自己展示能力；
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4. 能力得到认可，则开始名正言顺（从此前的虚title换成真正做事的title）地重用此人；如果能力不行……
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张helene[97]说一个能力强、年龄小、资历浅的人才，放得太低他会有“明珠投暗”的感觉，容易产生挫败感，会影响他能力的发挥，也会对他认同公司文化、融入公司团队产生一定的障碍；但如果把他放得较高，不易服众，还会让公司老员工产生“外来的和尚好念经”的感觉，不利于公司的团结。
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比较可行的解决办法就是把他放在一个没有手下的“中高位”，实发的薪水也要低于许诺的正式职位的薪水三分之一或四分之一（当然如果公司财力丰厚不在乎那多发的几千元也无所谓，但此举的真正目的是为了在心理上给他一定的压力），等待他自己用事实证明了自己的能力并被大部分员工认可之后再正式授以高位。
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但我感觉在实际工作中，年龄小、资历浅的人，能力强的真不多，更多的还是嘴皮子功夫超过动手能力，若是听应聘者几句吹牛就轻信他，会助长他夸夸其谈的风气。
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创业公司如何做校园招聘？
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■ 突出你的优势，没有优势就创造优势
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关于如何招聘，王俊宏[98]从他做猎头的经验出发，觉得大多数公司的招聘总是有很多提升的环节；每个公司都有不足和优势，但是大多数的招聘中这些信息传递得不够。从具体的策略上他提以下建议：
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1. 如何和知名的老牌公司以及有背景的创业公司竞争？
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越狱中T bag讲过他们和黑人竞争的工具是“surprise”，乔布斯在苹果曾经依靠MP3的大容量和超长待机时长把对手打击得一塌糊涂。而一般小的创业公司可以走“专注”的方式来争取到优秀的人才。
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大公司，比如小米和UC优视需要去的校园很多，这样投入在单个学校上的精力就会少一些，所以大的方向上一般的创业公司要主动的把资源分布在更少的学校，同时要注意控制简历池的大小。
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2. 一般的创业公司的HR要更懂业务和团队。
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以互联网行业的招聘来说，小的创业公司在概念、资金、品牌上都很难和大公司竞争，HR的工作压力也相对比较小，可以花很多的时间去理解业务；以猎头的经验来看，候选人很希望猎头是在使用相关行业的产品，很希望他知道各家的优势与劣势，很希望看到他有丰富的预测行业和公司未来潜力的经验和足够的技能。
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另外HR要努力去挖掘创始团队的一些东西，任何企业都有很值得挖掘和宣传的东西，只是大家没有足够的信念去挖掘这些东西。举例来说，如果是挖掘一个打字员的优势，那么连续十年不迟到、连续很长时间在一直提升打字的速度和质量、会修理简单的硬件技术故障、会使用好几种输入法，这些东西都是优势和可以用来沟通的东西；以一般的创业公司来说，创始人曾经在打工阶段取得的业绩、创始人曾经的创业过程中对于员工的尊重、创始人对于资金和风险的把控能力、创始人的价值观、创始人取得了哪些业内知名人士的友谊和信任、创世团队有哪些超强的能力，这些都可以去挖掘。
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有针对性地挖掘公司的优势，有的时候可以取得以大搏小的效果；就比如父母看孩子一样，哪个孩子不是充满了优点的可爱天才呢？需要我们有耐心地认真去挖掘和发现。
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