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■ 坚持底线与原则
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要做个好人，但是不要充好人，特别是没有原则的滥好人。有了问题一定要尖锐地曝光出来，解决掉，无论是涉及事的，还是涉及人的。
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那些我们真正看重的事情，例如做事情的质量，一定要做好，没有做不好这个选项。有一次我在飞机上，我们的伙伴将一个设计发给了客户，客户回邮件说OK了，就这样吧。半夜回到家我看到了，感觉非常不好，客户能接受，但我自己无法接受，这是底线问题。于是重新出方案，大家一起奋斗了几天，最终给了客户一个新版的方案。客户的Boss（老板）看到最终版后回复了邮件：“这是我昨晚梦中的东西。”含含糊糊也能过得去，但是要做好事情，我们得明白底线在哪里。
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■ 让好的人更好
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昔齐桓公出，见一故墟而问之。或对曰：“郭氏之墟也。”复问：“郭氏曷为墟？”曰：“善善而恶恶焉。”桓公曰：“善善恶恶乃所以为存，而反为墟，何也？”曰：“善善而不能用，恶恶而不能去。彼善人知其贵己而不用，则怨之；恶人见其贱己而不好，则仇之。夫与善人为怨、恶人为仇，欲毋亡而得乎？”
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对于真正做事的人，应该让他们获得更多的认可、收益与空间。很多管理者欠缺的是，对于那些真正有能力的团队成员，没有魄力给他们更大的机会，给他们更好的成长空间，只是让他们一步步熬时间，将千里马和普通马一样养。问题是，谁有时间陪你玩？真正有能力的人，一定是哭着喊着要上进的，你注意不到？那你就没机会了。
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对于缺乏能力并且态度无法适应团队氛围的人，要及时且公正的处理，这对于整个团队才是真正的公平。无法和团队融合的人，或者将团队往不好的方向影响的人，都会破坏团队的气场，这种时候管理者需要有足够的魄力。
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■ 弹性
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目标导向，提供弹性和灵活度。不采取僵化的打卡方式。
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创业贴士
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创业公司在不同阶段对财务岗位的要求分别是什么？
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■ 财务岗位的要求是逐步增加积累，而不仅仅是替换
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Grace Wang[101]认为从初创期到Pre-IPO的财务管理思路和人才，一般应该由广到专，由粗到精。
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初期到A轮建议招聘全能型人才，一到两个人能够负责公司全部的财务、行政和人力资源。A ~ B轮左右开始划分内部角色，财务人员需要熟悉中国会计准则，了解公司结构、账务、税务、外汇等方面的各种处理思路并能帮助公司选择合规且成本经济的方法。
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中期的财务则需要配合公司成长和境外投资人的要求，熟悉国际通用会计准则、能够有效地进行财务分析、中外币现金流管理、treasury、税务筹划、提供管理决策需要的报表和报告。
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Pre-IPO阶段则需要增加熟悉未来上市地规则和准则的专业人员，并根据所选择的市场开始组建细分团队，如美国上市之SOX。这几类人才，为逐步增加积累，而不是替换的概念。初期员工如果能够和公司一起成长，就很有机会成为当仁不让的顶梁柱。当然如果这样的人才能一步到位的话，也是创业公司的幸运。
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■ 财务关乎企业成败
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周建军[102]觉得不同类型的企业，其创业初期核心竞争力不同，但财务始终都是一个非常重要的部门，关乎企业的生死成败。因为：
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第一、财务分析是衡量企业经营绩效的必备手段，为企业的决策提供事实依据；第二、投资分析是帮助企业塑造核心竞争力的有力工具；第三、融资手段是帮助企业提高财务杠杆，提升企业发展空间的必备功能。
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资金需求不明显，业务量不太大的企业可以适当将这些工作外包；若本身企业较大，或者发展速度较快，或者数据保密要求较高，建议从开始就设置CFO（首席财务官）。
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■ CFO越早越好
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杨昆[103]说理论上CFO的设立越早越好。
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但实际情况是，大多数公司是在上市前6~12个月引进CFO。
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CFO一般所负责的资本架构、财务、法律、税务这些业务都具有不可逆转性，越早搭建起一个稳健的平台对公司的帮助越大。但小公司很难承受CFO的价格，在中国所有企业都想上市的热潮下，仅仅靠期权股票很难吸引到一流的CFO。所以大多数创业公司都只能在上市路线和时间表已经基本确立的时候再引进CFO。
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