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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 接力成功无往不胜
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当然，仅有必要条件创业也不能成功。作为实现创业成功的充分条件，不仅包括商品或服务的设计，还有产品的生产、运输、售后服务、资金运转、人才招聘培养等一整套商业系统，即必须整合公司运营的系统资源。
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美国也是这种情形，有很多风险投资企业起步很好但后劲不足，这都是因为未能满足充分条件的缘故。虽然业务规划得很好，起步也不错，但其后公司却江河日下，“不能再跟那个老总了”，由人才流失而最终导致公司垮台的例子数不胜数。
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聪明的职业投资者一旦觉得自己力有不逮，就会把企业委托给职业经理人去做。说个有名的故事吧，创立苹果电脑公司的史蒂夫・乔布斯，还有SGI（Silicon Graphics）公司的吉姆・克拉克都早早地分别把自己的企业让给了约翰・斯卡利和埃德・麦克拉肯，史蒂夫・乔布斯的继任者约翰・斯卡利在其业绩平平时又把职位让给了第三者。结果呢，苹果公司的接力棒没有传接好，在发展成为大公司后，因其经营战略不当，现在的发展多少有些低迷。总而言之，对于那些满足必要条件后充分条件不完备的企业来说，接力棒继任是个明智的选择（苹果公司在其创始人乔布斯返回后，又实现了顽强的复兴）。
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反观日本，这一点处理得不好。大多数的日本企业创始人都想自己一直掌控公司，等时机成熟后再转给儿子，结果发展到最后，企业还是垮台了。
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接力棒继任在美国就运行得很好吗？即使没有苹果公司的例子，也不能言之凿凿地说这些继任都是成功的。
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有一家名叫Lotus Development的公司，是由米奇・卡普尔创立的。这家公司后来由和我一同在麦肯锡工作过的吉姆・曼齐接手。
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吉姆・曼齐在麦肯锡时做的最后一份工作是日本企业的美国市场开拓。为了制订市场开拓计划，他和我跑遍了全美国。遗憾的是，他妻子要到波士顿的广播电台工作，为此他辞职了。由于当时恰好有一个日本企业驻美国代表的职位，所以我就劝他：“这份工作很适合你啊。”但曼齐说：“波士顿恰好有一家小风险投资公司，我想去帮帮他们。”那是一家年销售额仅有20亿日元的公司，这令我难以置信，但几年后，我在看美国的高额纳税人名单时，发现紧跟在李・艾科卡后面的不正是曼齐的名字吗？我怔住了，那无疑正是我的同事曼齐。
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后来曼齐从卡普尔那里接手经营Lotus公司，并取得了巨大的成功，但10年后的1995年，Lotus公司被卖给了IBM。可能曼齐也获利颇丰，但好不容易扶植发展起来的公司最后却被IBM收购，这多少有点凄凉，也可能是曼齐的继任者不善经营吧。
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不管怎么样，薪火相传未必能完美，这在东方、西方都是事实。只是在美国，有很多这样的例子，他们把企业卖给别人，赚一笔钱，通过参加社会活动等方式来悠然自得地度过自己的后半辈子。而在日本，更多的模式则是创业者把公司转给儿子，然后公司亏损，最后是鸡飞蛋打一场空。
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说到薪火相传近乎完美的例子，首推惠普公司。该公司被誉为风险投资的鼻祖，是非常有名的公司。虽然创始人之一的帕卡德最近去世了，但在经营方面有像约翰・杨，其后的卢・普拉特等优秀人才接力继任。惠普公司虽是大公司，但并没有丢掉小风险投资公司的长处，这就是运作良好的例子。不管是惠普公司还是3M公司，它们的成功有一个共同的特征，就是其“管理小型化”的组织战略，即公司管理尽可能最小化，责任范围尽可能明晰化，而这种战略在其成长为大公司后也没有丢掉。
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不能说大公司就形势一片大好，一般来说，公司做大以后，就会目空一切。一旦目空一切，大公司的人就会开始向内看、向下看、向后看。这一点从无例外，其中规模最大的大概要数日本的官僚制度了。欧姆龙公司（原立石电机）的创始人立石一真先生给那些明明是在民办企业工作，说话办事却官僚作风十足的人起了个名字，叫“民僚”，称这种现象为大企业病，公司做大后必定会陷入大企业病状态。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 日美风险投资家的差异
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美国的风险企业，从开始起步到销售额达到100亿日元是第一阶段，到1000亿日元是第二阶段，1000亿日元以上是第三阶段。公司如果发展顺利的话，销售额必定能到1000亿日元，中途止步的公司较少。
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日本风险企业的成功标准金额数比美国低一位。销售额10亿日元为第一阶段，到100亿日元就是第二阶段，发展到100亿日元以后，经营者就会觉得天下唯我独尊了。这是什么缘故呢？美国人和日本人在公司规模的走向上有很大差异，这是因为二者关注的焦点不同。日本的情况是销售额达到10亿日元后，企业创立者就会很满足于开创了一个伟大的公司；一旦到了100亿日元，公司规模已成，这时就会被大家竞相请去演讲。
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美国有一家名叫Sa Ltd的流通业公司，靠着中了盖普公司的投标迅即成长到1000亿日元的规模。因为美国特许经营制度很完善，所以中标的公司很有可能迅速发展壮大。
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在计算机领域，苹果公司以后，又有康柏、AST、Gateway2000、戴尔等公司。Gateway2000公司创业10年规模就高达3400亿日元。
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Gateway2000公司是由泰德・韦特在25岁时创立的。刚开始时，泰德在南达科他州的乡村用一部电话接订单，按照客户的要求组装电脑。Gateway2000公司以此起步，在1996年销售额就达到5000亿日元。泰德25岁开创公司，35岁时成为5000亿日元公司的领导者。
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就这样，企业攀登成功高峰的坎坷道路在日本和美国完全不一样。无论是快餐企业、零售企业还是软件企业，日本公司在发展到美国同行1/10的规模时就止步不前了。这是因为除了经营者自身目光短浅外，再加上银行、报社等过早吹捧的缘故，于是资金虽不断流入，但创业者却丧失了进取心。创业者一旦开始接受邀请去四处演讲，就会变得浮躁，想包装自己，结果公司发展也就到此为止了。
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总之，即使满足了必要条件，充分条件方面也随时都有失败的可能。所谓的必要条件，如前所述是指发现新的商机。除非有“唯你独知”的独一无二的机会，否则成功不了；即便是必要条件很明确，日本企业仍然很容易忽略充分条件方面的公司体制建设。
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反观美国企业，则积极引进专业人才，致力于打造能发展到1000亿日元规模的公司基础；日本在这方面却很薄弱，即使那些靠风险投资起家发展到数百亿日元规模的公司，人才也很匮乏。不客气地讲，给人的感觉就是：“那种水平的人也能混成这样啊。”不会筛选人才和培养人才，结果公司垮台，这样的企业非常多。
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