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就这样，教育领域因数字通信和互联网发生了大变革，竞争激烈的各种补习学校先行一步。由此产生的结果是，如果优秀教师的授课能通过网络播放的话，那么略逊一筹的老师就变得毫无用处，从强势者的角度来看，这可以说是伟大的创业机遇。补习学校方面会因为担心优秀讲师被其他的学校挖走而愿意支付1亿日元以上的年薪。我们可以倒过来算这样的人物带来的经济效果，当非常多的人在观看授课时，市场经济性会发生彻底改变。只要你理解了这一点，那么教育、育儿、企业、购物等所有领域，创业机会多得数不胜数。
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在目录营销领域，美国有艾迪・鲍尔（Eddie Baller）、LLBean、Land’sEnd等公司，虽然这几家公司在日本没有分支，但销售额都在100亿日元以上。向顾客邮寄商品目录，然后通过传真、电话（会英语的人）或电脑通信来获得商品订单，最后委托UPS等国际快递上门送货。没有店铺也能取得100亿日元的销售额，这在过去是不可想象的，但采用这种商品销售模式使其成为可能。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 无国境时代的商机
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接下来讲一下电话回拨系统。举个例子，我们可以使用经由亚特兰大的电话回拨系统打国际电话。使用这项服务，虽说电话会绕经亚特兰大，但不管我们打电话到哪里（亚洲、澳大利亚、欧洲等），话费都比从日本直接拨号便宜得多。差距有多大？最便宜能到1/3，差不多是半价以下。因为这项服务的通话费用计算基准和日本不同，它是按每分钟计费，而日本的计费基准是3分钟，所以打“短时电话”特别便宜。现在有种通信服务比日本的国内长途还便宜，1分钟才40日元。这样的好事是如何成为现实的呢？是因为Worldlink公司拥有国际专用线路。其运营模式是：人们通过这家公司在日本打对方付费的电话，因为是对方付费，所以会连接到目的地，打电话者可以用信用卡结算所花费用。
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这项服务还可以发展为高附加值的服务，比如从世界范围召集四五个人举行国际会议，或者通过语音电子邮件。使用这项服务，即便你是在日本各地或亚洲各国旅行时，打电话告诉接线员：“请往这个号码发送信息。”那么传真会被发送给指定电话。反过来讲，当你打完电话后会被告知：“你有传真，请语音输入号码。”你只需说一下现在在你眼前的传真号码，转瞬之间预存的传真会被送到，这可以用作秘书替身。
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第一次使用时，拨KDD（日本国际电话公司）的0051呼叫接线员：“我要打对方付费的电话，号码是……”接通亚特兰大后，告诉对方自己的名字、信用卡号和期限、验证号码后，这项服务即可瞬间开通使用。由于通信法的实施，这项服务在美国已成为可能。
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首次打对方付费的电话时，英语不好的人只要说一句英语“Japanese”既可，接着就会由日本接线员来服务，并且如果有不明白的问题，按某个号码后就会有日本接线员来回答。这种服务确实很令人感动，但实际上这个日本接线员不在亚特兰大，而是在日本使用从亚特兰大返回的专用线路在为你解答。
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这家公司租借买断了日本和美国这一段国际专用线路。所谓专用线路，是指不管在哪里、使用多少次价格都相同的线路，所以即使在日本的接线员通过亚特兰大的转接后为你提供服务，成本也不变。这家“游击队式”的美国公司正在使处于政府强硬限制下的日本电话通信事业空洞化。希望大家都清楚，一个根本不必去美国就能使日本空洞化的时代正在形成。
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我参加东京都知事竞选时，东京都政府规定为参选者提供一年无休24小时的服务。如果都政府架设一条连接伦敦的专门线路，由于东京的下午5点是伦敦的早上9点，所以住在伦敦的日本商人的夫人们，就可以在日本的夜晚（伦敦的白天）工作，而且生意人的夫人们都很优秀，所以都政府把她们稍加训练就能掌握电话机旁的各项服务，而到了伦敦下午5点时，美国洛杉矶正是早上9点。就这样循环往复，24小时总有不睡觉的人。都政府只需用便宜的价钱架设一条专用线路，规定的24小时服务就能成为现实。
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像这个例子讲的那样，把数字通信革命作为前提进行考虑，就会发现商机是无限的。生活在纽约的7万日本驻外人员的夫人们，她们正因为工作岗位少而作难，可以考虑让这些人做对社会贡献度更高的工作，这就是商机。地球在旋转，所以那种在日本的夜晚工作就必须付加班费的想法在数字化时代绝对是落伍的。
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现在的一流企业几乎都变身为世界专用线路，大家都在消费跨国大公司的商品和服务。世界变成了内线，就是东京都或日本政府持有国际专用线路都丝毫不会让人感到稀奇。
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几家风险公司买下覆盖全球的专用线路，靠着这些线路，商机唾手可得。到那时，就可以考虑各种各样的商机。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 事业战略的基本：3C
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接下来我想讲一下战略自由度。进行战略考虑的关键词是3个C。第一个C是最重要，即顾客（Customer）；第二个C是竞争对手（Competitor）；第三个C是自己的公司（Company）。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
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有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。
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总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。这就是战略的诀窍，此外，千万不要忘记要“持之以恒”。
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谁都能取得一时的胜利。把胜利“持之以恒”地保持下去的方法就是战略。从战略水平角度看，靠吸引客户近期购买取得的胜利，在竞争对手失误时取得的胜利，这些都没有持续性，换言之，这不能称作战略。
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我曾从事过空调研发工作。生产厂家很容易陷入误区，总是误认为客户想要的是好空调，但事实并非如此，客户想要的不是好空调，而是舒适的室内环境，也就是说空调不是目的，只是手段。
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如果能有战略自由度的构想，就应该明白不光要降低温度，还很有必要开发减少室内湿度的除湿方法。因为研究证明，湿度降低的话，人的体温也会下降。除湿器在讨厌室温过冷的人当中非常畅销。如果你去东京秋叶原电器街的话，就会发现商店里陈列着好多当时我参与开发设计的商品，如前面讲到的那样，从过滤式咖啡壶到AV机器，甚至包括相机。
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