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接下来我想讲一下战略自由度。进行战略考虑的关键词是3个C。第一个C是最重要，即顾客（Customer）；第二个C是竞争对手（Competitor）；第三个C是自己的公司（Company）。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
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有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。
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总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。这就是战略的诀窍，此外，千万不要忘记要“持之以恒”。
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谁都能取得一时的胜利。把胜利“持之以恒”地保持下去的方法就是战略。从战略水平角度看，靠吸引客户近期购买取得的胜利，在竞争对手失误时取得的胜利，这些都没有持续性，换言之，这不能称作战略。
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我曾从事过空调研发工作。生产厂家很容易陷入误区，总是误认为客户想要的是好空调，但事实并非如此，客户想要的不是好空调，而是舒适的室内环境，也就是说空调不是目的，只是手段。
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如果能有战略自由度的构想，就应该明白不光要降低温度，还很有必要开发减少室内湿度的除湿方法。因为研究证明，湿度降低的话，人的体温也会下降。除湿器在讨厌室温过冷的人当中非常畅销。如果你去东京秋叶原电器街的话，就会发现商店里陈列着好多当时我参与开发设计的商品，如前面讲到的那样，从过滤式咖啡壶到AV机器，甚至包括相机。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 组合既有产品，整理重复功能
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一个不懈地追求“客户想要什么”的创业家是不会失败的。三个C之中，客户最为重要。几乎所有的经营者都搞不懂进行战略思考的顺序，他们的想法是要么观望竞争对手，要么一味考虑用自己公司现有的技术水平生产某种产品。战略思考首先要考虑的是客户想要什么。只要不忘记这一点，就一定能想到开创新事业的点子，因为现实生活中总是存在着对现状不满的客户。可能我们感觉不到，但客户感到不满意的事实在太多了。
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有时会出现这种情况：明明有好商品出现，顾客肯定会购买，但在做市场前期咨询时，客户却什么也不讲。因此，如何向客户询问的技巧很重要。“作为新产品的创意，对您的希望不管是什么我们都会考虑的。太太，请讲一下吧！”—这种询问方式很拙劣。即便是简单地询问对方：“请问，这台洗衣机的不足之处是什么？”对方也只是以一句“还不错啊”就敷衍过去了。
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必须能把顾客带入有深度的讨论中去：“您真的认为这种东西可行吗？您再稍微考虑一下。”“假如这样的商品出现，您怎么办呢？”“这种情况假如万一成为可能，您觉得怎么样？”不用“假如”这个词就无法与顾客展开讨论。同样的现场调查，擅长询问的人和不擅长的人之间有天壤之别。致力于当创业家的人心中要铭记这件事，因为这是门技术，要想创业就必须掌握熟练运用数字挖掘新事业的高明询问方式。
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奥地利经济学家熊彼特指出：一多半的发明是新组合。就是说通过组合既有东西创造出新东西，这是真理。说什么完全独创的构思，事实完全不是那样。
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以前的啤酒瓶子都只是茶色的。我在某一天通过思考TPO（时间、地点、场合）想出了物品和容器的矩阵模型，并在某杂志上写道：应该有矩阵模型那么多的铝罐。完全没有新东西，只是啤酒和铝罐的组合而已。不久4家啤酒公司中的3家都有人来找我，对我说：“再详细讲讲那个创意吧。”因为我也只是星期天在厕所里偶然才想到的，所以当被人要求讲详细点时，我也很费了一番周折，但不管怎样，以此为契机诞生了眼花缭乱的铝罐啤酒。在战略自由度的前提下，构思这种既有东西的新组合确实很重要。
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还有一点也是我擅长的，那就是进行去掉重复功能的构想。
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作为成功案例的是，家庭起居室的AV系统。想到这个创意是在20世纪70年代后半期，我分析当时的家庭起居室后发现，家家都处在收录机、音响、电视机混在一起的状态。光喇叭就有3套，明明音响扩音器效果比电视音响性能高，但消费者看电视时却使用电视音响放声音。因此我提出了解决方案：把它们分解为零件，然后进行调谐器、喇叭、扩音设备等的非重复组合。去掉重复、进行最优部件组合，这一构想不管从性能上还是从价格上都合乎消费者的需求。我在Present杂志（1979年12月刊）上发表这个想法后，几家公司的开发人员都飞奔而至。现在AV构件成为常识，但当时没有人想到把电视用作控制器。
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重要的是新商品的构思方法。当你带着“问题意识”看整个世界时，就会吃惊于半途而废的商品何其多，会吃惊于企业是如何无视顾客的需求，会吃惊于主办方发言何其多。致力于当创业家的人，如果想挽救社会的这种状态，机会绝对很多。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 找到自己最喜欢的领域
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我唯一的工具是“为什么”。同样的商品，有卖得好的推销员和卖得不好的推销员，这是“为什么”？同样的商品，在东京畅销，在大阪却滞销，这又是“为什么”？总是在思考这些问题，答案也就慢慢明白了。
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而且，要解决“为什么”这个问题，不是靠理论，而是要“观察”，即实地调研。如果你是商人，就请你分别和卖得好的人、卖得不好的人同行，到销售现场实地看看这两者的不同。抛开成见、既定概念，也就是在心中打破“心理之墙”，只有这样才能解决一切问题，切忌不可以自以为是。
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对创业家而言，理性好奇心如果消失就完了。换句话说，选择在自己感兴趣的领域创业肯定能取得成功。耐克的创立者菲尔・奈特先生现在仍在公司管理一线工作，据说他宁肯让几亿日元资本闲置也绝不投资经营电机公司，理由很简单，听说“只是对电机不感兴趣而已”，但菲尔・奈特对体育领域的任何事情都感兴趣，也能想出很多创意，而电机丝毫刺激不了他的大脑和好奇心。
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当你考虑在哪个领域进行创业时，这一点非常重要。奈特笑着说：“比如你要做餐饮业，说得极端些，如果你不认为自己一天都可以待在厨房里，还是罢手为妙。做自己喜欢的事情，即使失败了不也是心甘情愿吗？”我认为确实如此。
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创业就会有失败，我也失败过，我曾在东京都知事竞选中落选了，但要是我害怕失败的话，那么只要不参加竞选就行。在现实社会中，失败以后学到的东西更多。要是你不喜欢失败，还是别当创业者为好。如果横竖都要干的话，那就应该选择能刺激理性好奇心的领域进行创业。与饭碗相比，我更喜欢改革经济结构、改革社会结构，所以即使有可能落选，我也会参加竞选。为失败感到羞耻的人成不了创业家，当然也不会成为社会改革家。
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