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类似的词汇还有“发明”、“发现”：前者是创造出未曾有过的东西，后者是发现一直都存在却被人忽视的东西，而创新则是指用新的方法行动。
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说起麻省理工学院实力较强的领域，要算是围绕工业产权、专利的创新了，比如波拉罗伊德照相机、伊士曼柯达胶卷等都相当有名。但是，通过此次追踪调查麻省理工学院毕业生的足迹，分析他们开创事业并取得成功的原因，发现有一个共同的词汇—创新，即采用全新的方法开展事业。
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创新是想法、做法的问题，所以不能讲“我不是技术专家，所以不会创新”这样的话。例如，日本乐清（DUSKIN）公司，凭借其在抹布上添加化学附着剂的创新方法大获成功，现在年销售额达5000亿日元，已成为一家无负债经营的跨国大公司。像乐清这类公司，其发展很令人瞩目。其实，不只是尖端技术，一般技术或工作方法本身值得创新的地方也处处可见。
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我任董事会成员的耐克公司也是靠其对运动鞋的创新而取得飞跃式发展的。耐克公司创新的重点在于虽然它是厂商，却自己不生产商品。它的做法是在美国本部开发商品，生产的任务则交给亚洲的40多家签约工厂。签约工厂要在工作间内毫无差错地操作公司提供的机器，并在准确的时间内完成生产。
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现在，日本的运动鞋生产销售几乎没有利润，体育用品生产商都处于困境之中。但耐克“顺风”牌产品一开始销售，半年之后的产量都被预售出去了。这两者间的差别就是，耐克是一家不断思考“为谁提供什么产品”，而不是一味只关注生产本身的公司。这可以称为“运动市场经营学”。
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耐克找到一些世界级运动员，开发适合他们需要的鞋。例如，迈克尔・乔丹灌篮必须要跳得高，而普通材质的鞋不可能做到，因此耐克设计了加气垫的鞋，并且反复研究以进一步提高其功能，最后终于研发出了能使乔丹拥有惊人弹跳力的鞋。
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此外，耐克鞋在追求功能的同时，还追求美观的设计。尽管耐克公司主要追求的是功能而不是时尚，但年轻人还是说：“与那些追求时尚的品牌设计相比，我们更喜欢耐克的设计。”即使是那些用不着灌篮的人也想穿耐克鞋，因此从不打折的耐克鞋在年轻人中间十分畅销。
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而所有这些都是全球同步的，在今天这个信息时代，全世界的人会同时成为老虎伍兹的球迷，同时被乔丹的魅力所吸引。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 成就事业的开门锁：核心技术
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现在日本股价最高的基恩士（KEYENCE）公司，和耐克一样也没有自己的工厂。也许有人会说：“没有工厂那不就成贸易公司了吗？”我说：“绝不是。”所谓“贸易公司”，说通俗点就是“拿东家的东西卖给西家”，但基恩士公司比谁都清楚公司该“生产什么产品”，对加工方法也深为了解。它就是凭借这些来做指导工作的，但并不创办自己的工厂。它希望能在世界上最合适的工厂里加工自己的商品，而最合适的工厂又是经常变化的。
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例如，综合考虑人工费、技术实力及布局等条件因素，如今最适合发动机生产的要算是东欧波兰一带，但这在5年前是难以想象的。在东欧，技术实力较高的捷克、斯洛伐克、匈牙利等地区，计时工资不超过2美元（约240日元），而在日本，即使在快餐店打工的高中生计时工资都超过750日元。
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手中只掌握“想制造的商品”及其加工方法，这种经营之道就是事业成功的关键，我称之为“核心技术”。只要拥有“核心技术”，外购（委托第三者加工）就有可能。换句话说，就是把自己做不到的事情交给世界上最擅长的人去做。要说耐克的“核心技术”，应该是体育商品销售策略和签约工厂的灵活运用技巧。
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日立、东芝等那些19世纪类型的大企业都是将全部流水作业加工公司划归自己旗下，但今后打算创业的人不要以这些过去的老企业模式为榜样，别指望能开一家从头到尾统统由自己生产产品的公司。与其这样，倒不如想想自己究竟想做些什么，哪家公司能以最合适的方式实现自己的想法，要和这些公司建立起蜘蛛网状的组织。一定要好好利用蜘蛛网策略，认清究竟哪些东西是自己应该掌握的。
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从前，一提工厂就会想到“制造”，一提“贸易公司”就会想到“买卖”，如今这种观念正在改变。
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例如，米思米（MISUMI）公司是一家出售零件产品的贸易公司，但它们却称自己为“完全满足客户需要的企业”。根据客户的想法或寻求开发最适合客户需要的产品，然后将这些产品从世界的其他地方拿来。提供这项服务的三住公司可以说是企业的采购部门。
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现在，传统的贸易公司正处于困境之中。网络时代一旦形成，以中间介绍业务为主的贸易公司将不被需要，将会被“绕道而行”。今后，反而是类似三住公司这样能准确把握“哪家工厂最擅长做哪种产品”的公司（即拥有核心技术的公司），才有可能发展下去。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 数字化信息革命与没落的“19世纪型”企业
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我是从日立出来的。当初同期进公司的大约有1000人，许多新职员都是从大学里招募来的。我们必须在8点之前就到公司，先打上计时卡，然后埋头工作，到了下午约4点45分的时候公司会响铃，这时就可以不必工作了。或者还可以再加上两三个小时班，领些加班费，这样就可以不用奖金而用加班费购买家电等东西了。以前的时代就是这样，我们要为公司贡献自己的身体健康。公司完全束缚着我们的时间，一天究竟做了多少工作并不是业务评价的标准。这就是我所知道的从19世纪工业化社会孕育而出的企业经营模式。
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像基恩士和耐克那样的公司在这点上则完全不同。在耐克工作的职员随时都可以去公司，当手头工作忙得差不多时，就去公司的运动训练馆放松一下，练上一身汗。在运动馆碰到公司董事长菲尔・奈特也不稀奇。
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晚上，公司也照常开门，职员可以在自己喜欢的时候来，按照自己喜欢的方式工作，就像在大学里一样。职员们把公司叫做“校园”，耐克的董事长奈特曾在斯坦福大学攻读过工商管理，他为公司营造了一种校园般的氛围。
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另外还有史克威尔（SQUARE）公司，该公司推出的《最终幻想VII》销售突破了300万套。在史克威尔公司，你每天只要在公司待五分钟就可以离开。公司里的一些人还可以把一年中1/3的时间都安排成假期，甚至有时去海外玩儿的机票也能拿到公司报销。为什么？这是因为设计者的工作跟你“在哪里工作、工作了多少个小时”毫无关系。在这家公司里大家反倒有这样的共识：“不会玩儿的家伙就开发不出好程序。”
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