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说通俗点，创业者构思创意的顺序应该是：首先考虑顾客的需求，要认认真真地思考顾客究竟在寻找什么；然后思考达到目的的方法一共有多少种，我把这称为“战略自由度”；接下来再顺着这些方法依次考虑究竟可以做些什么。
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如果你对某件事比较关心，那么对于关心的这个题目，你应该想象如果换作自己的话应该如何应对。你可以利用空闲的时间进行思考，比如上厕所、洗澡、向窗外远眺的时候。人的眼睛受到刺激的时候大脑也会活动，所以不要错过向窗外望的时机。每天如此重复进行，构思创意的方法就会千变万化。
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如果你每天上班来回需要花费两个小时，可以把这些时间用来构思创意。当你在电车上远眺时，肯定会注意到景色不优美、街道肮脏、缺少停车场等诸多问题。你可以试着想一下如果你是市长、区长或者车站站长，你会如何解决这些问题?
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构思创意最好的模式就是换位思考。因为人们一旦把自己放到别人的立场上，大脑以往没被使用的部分就会开始活跃起来。如果你平时就经常想：“虽然我现在是科长，但如果我是部长或者总经理，我会如何如何。”那等你真的成为部长、总经理时，你就会从容不迫。即使你在所属的公司当不上总经理，只要你平时一直保持这样的训练方法，以后去了别的公司也照样有效。
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另外，如果你的大脑一直接受这种训练，你就会逐渐变得善于提出问题。找个机会试着问一下：“部长，这个问题您是怎么想的？”或者说：“部长，前几天你说了这些话对吧。但是如果是我，我会这样想。”这样一来，有的上司可能会想：“这是个危险的家伙。”不过有的上司也可能会暗想：“这小子肯定是下任科长了”。
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进一步说，就是在思考过程中一定要经常保持积极向上的态度。“早上我要先洗脸，然后去公司……”必须放弃这种计划式的思维方式。提前将所有的事情都计划好，会养成反复思考已知事情的坏习惯。有些人虽然能证明勾股定理、能记住元素周期表等，但实际上做贸易的时候这些东西很多都没用。
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现在的日本教育根本不教学生怎样创业、怎样制定好的战略，因为日本的教育内容都是以存在答案为前提的。学生会被告知：“1868年明治维新。16世纪初亚美利哥・维斯普奇发现了美洲大陆。”但却不允许问：“真的是亚美利哥・维斯普奇发现的吗？”“他是通过什么方法判断那是新大陆的呢？”这样的教育就形成了学生先被告诉答案，然后再机械记忆的大脑思维模式。
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而且这种影响远远超出了我们的想象。也正因为如此，我们在读报纸时，会不自觉地认为报纸上写的就是我们自己的意见。报纸上说：“消费税不合理！”读者也会跟着想：“对呀！消费税不合理！”其实这世上比这更不合理的东西还多着呢！这样下去，日本人越来越不会思考，越来越不会用自己的意见去辩论。《朝日新闻》的论调不知何时成了我们自己的观点。这种习惯一旦养成就不易消除。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 新构思也可从旧东西中破茧而出
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创意不多的人非常抵触别人评价自己构思出的创意，甚至会对评价的人怀恨在心：“为什么要攻击我这么好的创意？”你应该想：如果确实是个糟糕的创意，倒不如有人早些帮我提出来，不能让一个糟糕的创意耽误我的一生。反之如果对自己的创意真有信心，那么必然能够说服对方。
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我在书中曾经写过一件关于咖啡机的创意：客人喝咖啡肯定不只想驱除睡意，也想喝到味道鲜美的咖啡。于是我就开始思考冲制鲜美咖啡的方法。首先我发现东京的地下水里添加了漂白粉，所以方法之一就是必须去除水中的漂白粉；接下来我又注意到研磨咖啡时的粒径分布问题以及咖啡豆磨完后放置时间的重要性。但当时出售的咖啡机，其设计完全没有考虑这些问题。
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于是我想出了一种能内置研磨机控制粒径分布、去除漂白粉只使用蒸馏水的新咖啡机，这种咖啡机一投入市场就大受好评。如今大部分的咖啡机都采用了我的这种设计。“究竟怎样才可以泡出味道醇美的咖啡呢？”只要思考这个最本质的问题，很容易就会想出来这样的创意。
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一旦以这个最本质的问题为基础展开思考，针对客人想喝美味咖啡的目的，就会有思考的自由度，如摆弄摆弄咖啡豆、摆弄摆弄水或者调整调整温度等。只要不断思考“这其中我究竟可以做些什么？”好创意自然会不断涌出来。在《续企业战略》一书中我将其称为“基于战略自由度的构思”。
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另外还有一种构思法就是，将已有的想法组成新的组合，这叫作“生产要素的重新组合（两个旧事物的组合诞生出一个新事物）”，这是熊彼特发明的构思方法，这也是创新类图书开头内容里必然会出现的方法。例如，电子表被发明出来时，电视机已经存在。可否将电子表装入电视机，使其可以随时显示时间呢？于是一个创意就诞生了：生产附带电子表显示的电视机。这种想法就是生产要素的重新组合。
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微软等一些公司基本上是靠重新组合的方法生存，它们基本上没有自己公司发明的东西，而是将苹果以及IBM等公司发明的东西巧妙地组合起来，放入Windows系统中。比如Netscape浏览器问世不久，不知何时微软公司已将其技术吸纳，只不过另取了个MSN Explorer的名字；莲花公司推出的Lotus 1-2-3电子表格软件同样也是不知何时成了微软Excel中的一部分。另外莲花公司开发的一款用于演示的商业软件Freelance，最后不知何时也变身成为微软公司发售的简装版PowerPoint，现在它已经成为同类软件中的标准。
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被誉为现代经营之神的微软公司总裁比尔・盖茨总是能不断带来新组合，提供新的整合环境。但是单看个别要素，你会发现这其中没有一样技术是自己发明的，而是彻彻底底的组合技术。对于顾客来讲，谁发明的并不重要，重要的是可以用它来做什么。比尔・盖茨这种彻底追求顾客需求的做法和被誉为日本经营之神的松下幸之助的做法非常相似。
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这种构思方法就是，通过组合创造出新东西。公司之间可以组合，商品的各种功能之间也可以组合。各种各样的组合都是有可能的，是可以尝试的。因此如果你实在没有新创意了，还有一招就是把几个旧东西重新组合。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 用数字评价创意
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接下我要说的是：评价自己的创意同样非常重要。如果你现在已经能想出很多创意了，那么接下来就要对这些创意进行评价。
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最常用的一个评价方法是询问100个人的意见。当我们询问100个人关于某个创意的感想时，一般的观念是，如果其中3个人说“太棒了”，而97个人说“不好”，我们就会抛弃这个创意，但是请思考一下：3个人说“太棒了”，就意味着你得到了日本6700万带薪者的3%，即200万人以上的支持者。如果有200万人能成为你的顾客，那是多么大的商业规模啊！不要完全相信问卷调查结果，要相信这一点，只要真的有人说“我很想要这种东西”，那么这种商品或者服务必然会有成功的可能性。
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日本的人口是1.2亿人，家庭数约有4500万户，带薪者约有6700万人。那么大家在评价创意时，究竟该使用哪个数字计算好呢？
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