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一般人进入公司后如果负责公司运营就会学习经营方面的知识，如果担任工程师就会学习设计方面的知识，但是我的学习并没有被这样的模式所束缚。虽然我的专业是核反应堆，但是为了使自己将来能涉足不同领域，我从年轻时就养成了一个习惯：尽量扩展自己的学习领域。
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在进入麦肯锡时，他们也是只要求我做好自己的工作就可以了，然而我却了解了整个麦肯锡的经营状况。
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我在刚进入麦肯锡时只是个最下层的工作人员，然而在一年当中，我尽量扩展自己的学习领域，了解了整个麦肯锡公司的经营理念。
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学习了A但不要满足于A，接下来你要想想如果将A运用到B中去会怎么样。学习领域就是通过这种方式不断扩展的。优秀创业者们凭借好奇心不断扩展自己的事业领域，说到底都是同一种方法，其实他们卓越的思维法、构思法等就是通过这种方法培养出来的。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 大型企业自我否定的重要性与艰巨性
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前面我主要介绍了一些日本的企业家，在本节我想从更严肃的角度来谈一下企业经营的几个要点。
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举个美国综合电机厂商GE集团的例子。该集团的领头行业是GE资本，该公司是世界上最大的金融机构，占整个GE集团收益的40%。接下来是广播、通信公司，喷气式发动机制造公司和工程塑料公司。看看处于前四位的这几个部门，与100年前创业时的GE相比，变化大得简直都让人怀疑这是否还是同一家公司。
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杰克・韦尔奇任CEO后大幅度且快速地改变了雷吉・琼斯任董事长时期的集团支柱行业。当GE陷入经营危机时，杰克・韦尔奇果断做出判断，必须砍掉一些GE的传统行业，进军信息通讯、金融等领域。也就是说，按照杰克・韦尔奇的判断，在发达国家技术本身已不能再作为商品销售，只用通过活用技术才能产生附加值。
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那么，杰克・韦尔奇为什么能做到大幅改变集团支柱行业呢？
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那是因为他本人不是从GE核心行业出来的主流派，而是从被认为是“支派”的工程塑料部门出来的。
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一次他无意间合成了一种化合物，这就是新的工程塑料。他认为这种化合物有望开发成一种商品，于是着手创建了工程塑料部门。但是在以大型电机为核心的GE集团中，这是一个全新的、无历史传统的部门。
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当时，对于GE传统部门人员的弱点以及极限他都了如指掌。他也看清了生产大型电机的致命缺点，那就是它特有的长期需求预测、事业计划等都需要花费大量时间。他注重实务的态度彻底改变了保守的GE风格。他说：“所谓事业就是要快速决断、快速实施。”他没有过多留恋出身部门，也没有受到羁绊，在判断事业的可行性时他丝毫未夹杂个人的感情。正是因为这样他才能做到冷静地观察整个GE集团，从整体利益角度出发大幅度改变集团的支柱行业。
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这样看来，如今的日本综合电机厂商很难做到大幅度自我改变支柱行业。
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所谓经营支柱就是指公司的核心事业部门。综合电机厂商多是把重点放在大型电机、家电等部门。要改变支柱行业只有通过把自己公司的核心传统事业部门拍卖出去或者和其他公司合并使其独立出去，将从中筹措出来的经营资源注入新部门，新部门的发展关系着整个公司的生死存亡。将闲置的人力及资金换作现金，这是一种彻底的自我否定。日本的综合电机厂商恐怕没有这种自我否定的勇气。
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日本的综合商社情况也是一样。那些从钢铁、服装、食品等部门出来的人难以割舍自己的母体行业。因此现在凡是名字上挂着“综合”一词的企业无一不是在苦苦挣扎。与此相对，GE却完美彻底地对自己进行了自我否定。也正是因为这个原因，它才能仍然屹立于世界顶尖企业的行列之中。
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IBM同样也是通过自我否定而苏醒过来的企业之一。约翰・埃克斯来自于IBM的主流行业部门，是精英中的精英。董事长一职他是再合适不过的人选了。但是，随着电脑小型化、私人化的发展，IBM公司的主框架正在逐步崩溃，在这一过程中，埃克斯没能做到自我否定。结果，当康柏等公司在快速发展时，IBM却好像变成了中生代的爬虫类。埃克斯因此被撤职了。
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于是公司成立一个委员会，考察合适的董事长候选人，该委员会的负责人是吉姆・伯克。经过考察最后剩下了三位候选人，一位来自电脑公司，那家公司是IBM的竞争对手，另一位来自电脑投资业，最后一位是来自麦肯锡的经营专家郭士纳。前两位都来自电脑行业，他们对IBM的经营惨状非常了解，悲观地断定说：“无药可救。”
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郭士纳经历颇丰，先是从麦肯锡被挖到了AMEX，后来又成了世界上最大的饼干公司KKR Nabisco的董事长。说难听点，对于电脑他完全是个门外汉，但在经营方面他却是个专家。正因为如此，他才能毫不顾及地一个个砍掉那些不需要的部分。
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首先他裁减了一半多的从业人员，由原来的50万人减到22万人，然后又从克莱斯勒公司挖来了其首席财务官。虽然也有人反对他，但是对于一切反驳意见他一概不接受：“谁反对谁就离开！”
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IBM正是经历了这样痛苦流血的过程才得以重新焕发生机。人事委员会在选择郭士纳担任董事长时，其实就是否定了自己曾作为行业巨头傲视天下的骄傲。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 要靠新创意组建新事业
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