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不仅如此，还有订单生产的“优衣库化”也是非常大的商业机会。我认为照明、家具、床罩、衣服、窗帘等所有商品都可以实现订单生产的“优衣库化”。
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很多人到美国后发现那里的床罩很不错，于是都会买一些回来。那这些床罩的生产地是美国吗？不是，是中国。现在沃尔玛七成的商品都是产自中国。意大利的照明电器几乎所有的都是在中国中山市生产的，中山市专门生产照明电器的公司就有4000多家。无论是家具、窗帘还是床罩都可以通过网络订做，并且价格比大众化商品还便宜。订单生产的“优衣库化”必将成为一个巨大市场。
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美国的外包业务一般是在印度或者菲律宾做。亚马逊就是因为之前将这类间接业务放在西雅图，结果公司陷入赤字困境；后来将这类业务转移到印度后才得以扭亏为盈。现在，亚马逊的所有间接业务都通过专用线或者网络在印度处理。
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医院的处方也可以采取同样的方式。医生通过IP电话对着电脑说，在印度的女性工作人员就边听边录入电脑。在印度的那些电脑都是“哑终端”，不存储资料，只将记录返送回美国。返回的记录就是处方，病人可以拿着它到药店去。当然医生手头还会保存一份副本。
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如果将以上我说的都划分到一个范畴的话，那就是“使用电子商务的生产直销”。这就是我所说的“优衣库化”经营理念。在1兆日元的市场内，如果能实现内外价格相差3倍的话，绝对是有利可图的事业。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 时间距离、费用距离很重要
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这样确定经营模式后，再考虑新事业就会容易很多。大家猜一下，将一个房屋拆成“预制件”从澳大利亚运到日本大约要花多少钱？我的一个朋友就是这么办的，他把房子建在了4国。他是用集装箱把建筑“预制件”从澳大利亚托运来的，一共花了1000澳元。1000澳元如果用现在的汇率换算是6.4万日元，就这样我的那位朋友仅用这些钱就将一个房子从澳大利亚搬到了日本。和日本国内的运输费用相比，这些钱也就只够从千叶县搬到东京的。
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我们都有“距离”概念，这是一个非常重要的概念。如果物理距离是1000公里，那么无论怎样计算永远都是1000公里；与此相对的还有个“时间距离”，即从时间角度感觉到的距离。这个概念对于开创事业来说非常重要。
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另外还有一个“费用距离”的概念也很重要。把一所房子从千叶县搬到横滨市与从澳大利亚搬到日本，费用距离相差无几。从东京到大阪“环球影城”，再加上在大阪住两晚上的费用，与日本飞洛杉矶的折扣机票费用相当。这样一来，肯定会有很多人想：“既然费用差不多，还不如去真正的环球影城呢？”到底应该用什么标准测量距离呢？对有时间的人来说费用距离很重要，对没时间的人来说时间距离很重要。物理距离现在已不是问题，更何况现在这个网络世界通过IP电话可以和全世界的人交流。如果宽带开通的话，甚至连移动图像都能看到。互联网革命使这一切都成为了可能，只要城市内设有服务访问点，花一定的费用就可以通过IP电话与全世界的人进行对话以及视频，日本之外的无限世界全都融入眼前的这个屏幕中。所以，外语的“优衣库化”得以实现，在澳大利亚定制加工房屋预制件然后将其运回日本也成为可能。
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只要你一直铭记这种模式，就会发现商机无处不在。我们的目标不是尚不存在的市场，而是以全新的方法攻占已有的市场，而且这些市场都有需求，所以我们大可不必一切都从零做起。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 向世界性一枝独秀企业学习
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那么，企业应该做些什么才好呢？我认为所有的老企业都应该学习GE这15年来的作为，即必须实现“GE化”。
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GE究竟做了什么呢？其实GE几乎没有创新什么东西，其销售的商品也主要是医疗器械、发电机、白色家电（电冰箱）等，既不属于通信领域也不属于IT行业。但是这家公司对IT技术的运用却比世界上其他任何一家公司都娴熟。GE是“以新思路发展传统行业”的冠军。
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杰克・韦尔奇曾说过：“一定要在所有动词的前面都加上E”。“生产”就是“E-make”，“销售”就是“E-sale”，“设计”就是“E-design”，“购物”就是“E-purchase”。换句话说，GE作为用户比任何人都善于利用IT。韦尔奇时代的GE其生产率提高了5倍，其销售额增长了5倍，而工作人员减少了15%。GE给那些效益不佳部门的工作人员发放相应的退休金并予以辞退，同时也在不断为新事业部门、新技术引进人才，从而加快企业的新陈代谢。
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GE将总部的一部分业务转移到了印度，现在约有1万名员工在印度处理总部业务。之前有个人对我说：“我们公司也引入了ERP，即企业资源计划系统。”我问他效果怎么样，结果他回答说：“ERP的费用太高，结果收益下降了。”为什么？因为GE在引进新系统的同时还不断削减人员，而如果不裁减人，还原封不动地保留着陈旧的工作方法，毫无改变，就不可能实现生产效率的改善。思科系统公司也是企业的学习榜样。思科公司的VSC（virtual single company）使用“思科在线连接”系统通过互联网接收70%～80%的订单量。当路由器等产品出现问题时，思科公司并不是立即派遣维修人员，而是通过电脑检查，诊断问题症结并使用程序修复损坏的地方，所以这家公司虽然发展速度极快但是并没有出现偏差。
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为什么叫Virtual Single Company（虚拟独立公司）呢？这是因为思科公司通过电脑与120家为思科生产产品的合作公司联系，生产思科产品的并不是思科公司。甚至思科电脑的出厂检验工作都由合作公司负责。思科公司提供的产品从接受订单到给客户发货整个过程，连个零部件都没到过思科公司。但是在顾客看来，接受订单以及发货的都是思科公司。所以说，它是一家独立公司但同时也是虚拟的，这一切都是透过ERP来形成的。可以说在这一点上，思科是全世界做得最彻底的一家公司。
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接下来要说的是戴尔公司。戴尔公司是1984年由迈克尔・戴尔在得克萨斯大学奥斯汀分校创建的，是一家生产加工电脑的公司。现在戴尔公司的运营体系远远领先于业内同行，它凭借的是CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）的整合。在销售额达到5000亿日元之前，戴尔被认为是一家和Gateway2000极其相似的公司，但是现在它已和Gateway完全不同，其八成顾客都是企业。
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戴尔公司是通过CRM系统接受订单的，所有订单都是个性化的，并全部采取定做加工，而且每位顾客都固定由同一名接线员负责。
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表面上看起来戴尔的呼叫中心只接受订单，但实际上并非如此，它还负责发出指令。呼叫中心将订单划分成零部件，分别自动生成部件分解图，然后下订单把这些零部件的生产转包出去。也就是说，在接到订单后它就自动变成了采购商的角色。接下来戴尔公司再利用“供应链管理”系统将零部件集中在马来西亚的槟城或者中国厦门的工厂里，在这些加工厂里用一个星期左右的时间组装成成品并发送给顾客。商品发送工作由联邦快递公司负责。也就是说，戴尔将面向客户的CRM与面向供货商的SCM整合于ERP系统中，中间没有任何环节。只要有这套系统，打印机、电视机等任何商品都有可能销售。
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你可能认为戴尔只生产电脑，其实通过这套系统，网络社会的所有I/O产品都可以生产。还有，戴尔公司没有库存。与此相对，IBM、NEC等公司是根据代理店提供的预测数据来生产产品，如A机型生产几台，B机型生产几台……如果预测不准确，那么这些商品在出售的那一刻就只能降价了。
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另外，戴尔与客户之间只有电话以及网络，其成本构造与通过加盟店、代理商销售的方式完全不同。戴尔公司拥有的这套体系就是其能在业界“一枝独秀”的理由。
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