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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 [:1704338930]
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第三节 社交课 寻求受益终生的人脉关系
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历史上伟大的胜利和惨烈的悲剧大多不是因为人性本善或本恶，而是因为人之为人。
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——特里·普拉切特（Terry Pratchett），尼尔·盖曼（Neil Gaiman）
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纵观心理健康的所有实证研究，我们发现幸福的一大坚实基础是人际关系的质量。1由于我们一生1/3的时间都在工作或想着工作，所以我们的人际关系中重要的不仅仅是家人和朋友。我们与同事、客户的交际也非常重要。工作时一场愉快的谈话会激励我们，让我们开心，或让我们充满自豪感和使命感。它能极大地影响我们对每天的感知。
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这是因为我们的大脑高度社交化，它本能地、无时无刻地都在评估我们与别人的亲疏程度，以及我们的身份在某个集体里的强弱程度。2我们大部分的内心对话都是关于别人的正念默想——他们做了什么，为什么这么做，他们怎么评价我们，我们如何跟他们比较等。与此同时，我们见到的每个人都在对我们进行同样的考量和计算。人类社交大脑里的肥皂剧随时都在上演，而且对我们如何体验职场生活至关重要。
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实际上，我们自己的行为态度对塑造别人的举止有很大影响。我们通常以为别人的情绪能左右自己，事实远非如此，这也是我要在本部分向读者阐述的。我会告诉你如何从一开始就建立紧密的亲善关系来为人际交往打下坚实的基础。我会帮助你了解人们心目中最重要的动机，让你理解动机的来龙去脉，以及如何充分利用这些动机。如果出现紧张情况，我也会告诉你如何用一些简便可靠的办法巧妙、自信地应对人际交往中的挑战。如此一来，你的每集肥皂剧才会有美好的——至少是有成效的——结局。
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第八章 如何建立成长性人脉关系
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如果我们真正和某人建立联系，不论这种感觉是否转瞬即逝，那种美好的感觉大家都能有所体会。就是那种互相理解，感到完全同步的一见如故，可能是轻松的一笑，也可能是分享知心话。这可能发生在与商店店员或同事的交往中，也可能发生在与我们配偶的互动中（当然，我们都希望和配偶情投意合）。这种亲近契合、坦诚相待的感觉让一切都更轻松，尽管你们可能要谈的是很严肃的事情。
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亲善关系就像化学反应般可遇不可求吗？有可能。但研究人员也发现，很多人为因素能迅速提升两个人之间的热情度和信任感。这与我们有什么样的意图、好奇心如何、是否能达成共识以及我们是否有坦诚开放的意愿相关。
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设定合作的意图
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首先，我们审视一下和别人打交道时意图的重要性。本书第一节课阐释了我们对每天的体验有多主观——我们的优先事项、态度和假设决定着大脑关注哪些事情。因此，只要我们对一次交际有某种期待，大脑就会寻找与那种期待相匹配的证据，并且会把与期待相悖的所有信号过滤掉。如果我们在进行人际交往时想寻找合作机会，那么我们就有很大概率找到这种机会。如果我们是想找碴，那大脑就更可能发觉到冷落和嫌隙。由于这种筛选过滤是在潜意识层面进行的，所以尽管我们会发誓说要表现得客观，但实际效果却并非如此。
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这正是彼得遇到的人际交往挑战。他是一家咨询公司的老板，专为客户公司的信息技术问题提供建议。彼得通常是空降到一个脱离正轨、问题很多的重大项目中，这时候“关机重启”的建议早就没有用了。彼得工作能力出色，并且总是面带笑容，但他发现自己和客户、同事之间的紧张关系不断。他老觉得身边的人不理想、不得力。然后，别人也不愿意和彼得一起共事。事实上，就在彼得向我求助之前，他刚因为所谓的“办公室政治”终止了一份合同。彼得说：“我为人友善，不是个浑蛋。我要搞清楚这到底是怎么回事。”
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一番谈话之后我发现，彼得对自身价值的感知一直都是聪明能干、找到问题然后快速解决问题。这些年来，彼得参与谈话时都有一个明确（但未明说）的意图，即他想要表明自己是对的，以此证明自己的价值。而在他心目中，为了表明自己是对的，就要指明别人的错误所在。
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结果，这样的意图严重扭曲了他的人际交往。彼得会特别急切地抓住每次机会证明自己的观点，整理编辑一大堆数据和图表来说明他对情况的深入理解。他一看到别人皱眉头或是满脸困惑就灰心丧气，于是就错过了一些重要信号，比如客户有合理的问题要提或有有益的观点要分享。慢慢地，每次谈话似乎都变成了智力对抗。
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然而，在彼得随时准备对抗的背后有个更崇高的意图。在内心深处，他极其渴望能提供帮助，并且相信只要给他机会，他总是能做一些有益的事。彼得开始意识到，要达到自己想要的效果，他就要以更配合的方式表达愿望。记住了这一点，彼得在和客户见面时，就会重新设定意图，按照如下的准则操作：
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目标：首先，确定你真正想从谈话中获得什么样的合作结果。确保谈话对双方都有益，并且切中要害。
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假设：其次，检视你对另一方的负面期待，因为这些期待会影响你留意哪些事情。取而代之的是从对方身上寻找积极、有意思的事情。
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彼得对第一个问题（“你真正想从谈话中获得什么？”）的回答，在他一停下来思考时就浮现了出来。他要先和客户建立信任关系，这样他才能和客户坦率地谈论双方正在共同努力解决的难题。彼得要让客户感觉与他共事很愉快，期待和他见面，而不是惧怕他。至于第二点，彼得意识到，他不能想当然地认为客户根本“不懂”。
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彼得第一次尝试这个办法，是在与某个公司首席执行官共进晚餐时。在和这家公司的信息技术主管合作时，他已经树敌不少。首席执行官到任还不久，像平常一样，彼得忍不住很快又要把他列为不懂行的一类。要在以往，彼得肯定会滔滔不绝地讲自己的工作方法，以显示他比客户理解得更透彻，让首席执行官见识到没有他就不行。但与此相反，彼得为这次宴会设定了一个明确、合作的意图，那就是更多了解首席执行官在履新后的期望，以及他看到的最大的机会和顾虑。“对于我来说，不跟他摆出数据，告诉他公司表现有多糟糕，是特别难的一件事，但我还是忍住了。”彼得说。这么强忍是值得的。“那次谈话特别好，比我预想的好得多。”彼得还发现，如果一开始就投入建立亲善关系，他就能争取到稍微展现自己的机会。“宴会快结束时，首席执行官确实征求了我的看法，所以我有机会向他稍微展示我的绝活。他似乎也很认同。”这也开启了彼得和这位首席执行官所在公司的一段更为友好的关系。
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提出高质量的问题
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当别人没有真正听进去我们的话时是不是很烦？有一种“嗯哼”对话，也就是说，和我们交谈的人明显在想着自己的事——谈话中不时还能看到手机屏幕在闪。有时候一方说个不停，让交换意见的感觉完全偏向一方。还有“我完全明白你的意思”这一类，谈话对象总是迫不及待地要表明你所经历的一切都不是特殊个案。还有很多日常对话，你和对方都只是在蜻蜓点水，彼此说着不过脑子的寒暄客套话。