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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 [:1704338932]
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第九章 解决分歧，进入深度交流
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有时我们和芸芸众生比肩同行也会感到困难重重。每个人都有自己的生活、目标和需求。因为大家都在往不同的方向努力，我们会发现生活中很容易烦恼丛生。有时是小烦恼，比如被同路的乘客恼火地推了一把，或是在走廊里别人说了一句不耐烦的话。有时不满和烦恼要严重些，比如我们可能跟别人吵到不可开交，自己被排除在重要的讨论之外，或者共事的某个人一次次做出承诺但不履行。
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如果紧张局势像这样浮出水面，我们很可能无法控制整个局面。但我们可以决定做出何种反应。本章中我会阐述做到这点的重大意义。通过专注于我们能做的来改善大家的感受，通常我们就能解决或者至少缓和紧张局势的冲击，即便这个紧张局势是由别人挑起的。
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放下分歧，寻找共识
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首先，让我们来看看与别人有直接分歧的情况。在某种程度上，就算生活里发现再多争论，我们也不会觉得意外，毕竟我们无意识系统里的过滤机制，包括非注意盲视和证实性偏见，都会让我们体验到的现实非常个人化。想要某天早上过得不舒坦，你只需要某个同事和你看待事情的方式有差异，而你们还正在参加同一个会议（正如我在第一节课和卢卡斯的经历中发现的那样）。并且，由于没有人能看到全局，可能你们对一个议题某些方面的看法都有对的或错的地方。我们看到的都是不一样的“大猩猩”。
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数学心理学家阿纳托尔·拉波波特（Anatol Rapoport）发现，承认一条基本事实，即没有哪一方是百分百错误的，是解决争端的关键所在。在他的经典著作《对抗、博弈及辩论》（Fight, Games, and Debates）中，拉波波特证明了他所说的“设身处地地理解”彼此这个观点的强大功效，而我把这简称为“共识”，意思就是我们要表明理解了对方的来意，并且强调双方的共同点。从共识出发，就更容易找到双方都能接受的解决方案，因为这个过程有助于我们的大脑摆脱防守模式，从而让我们的思维更富创意，以更开放的态度接受妥协。1
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以下是我在拉波波特研究的基础上延伸出来的五步法：
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第一步：描述对方的观点，就像你真正赞同对方那样。 描述要尽可能慷慨大方、让人信服。哲学家丹尼尔·丹尼特（Daniel Dennett）曾经说过：“你应该试着把对手的观点表达得足够清晰、生动、合理，让对手都不得不说 ‘谢谢，我要是早想到这么说就好了’。”
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第二步：找出你赞同的所有事情。 识别出你确实赞同的方面，哪怕不多，也有助于营造圈内人的感觉。从你自己的建议出发，努力配合对方，可以问：“还有什么是我们双方都同意的？”
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第三步：把真正的分歧隔离出来加以理解。 精确定义双方的分歧，然后深入其中，可以问：“为什么对这个具体问题双方的感受和想法有差异？”对影响双方观点的经验或假设加以澄清，有助于双方理解各自所看到的“大猩猩”的性质。双方甚至都可以借此机会互相借鉴学习。
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第四步：探讨双方是否都可能是正确的。 此时双方准备“求同存异”；如果了解双方一致的地方以及为何出现分歧，求同存异就会更容易。但也可以问对方：“有没有可能我们双方的观点都有正确的地方呢？”通常情况是双方都部分正确，但也许是在不同的条件和情况下。
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第五步：基于双方的共识，你们现在能做什么？ 总是有可以做的。而且想到能取得进展会让双方都感觉良好，让剩下来的不论什么任务都能更轻松地解决或接受。
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举例来说，假如你和某个同事对如何获取有效的客户反馈争执不下。你认为公司应该鼓励从客户那儿获得匿名评价，因为你觉得这样的评价更坦诚。但你同事的意见恰好相反：顾客应该实名做出评价。那么你可以首先对同事的观点表示理解，罗列出对方办法的优点：实名评价的顾客不太可能说废话，而且只会在真正有不满的时候才抱怨，如果有必要，公司就能直接和顾客跟进。
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接下来，你和同事都赞成的是什么？从客户那边获得更多意见的好处，网络是获得意见的渠道，还有你们都想在这个月准备好流程。你们之间实际上有分歧的只有一点：客户是否应该匿名。在问了几个“为什么”以后，事情的缘由也清楚了，其实只是因为你们对于客户有多大意愿直言不讳的看法不同：你怕如果不匿名，客户不会说实话；但你的同事怕有了匿名的保护，人们的评价可能说得太过分。为什么呢？因为之前有过一次糟糕的、适得其反的社交媒体活动曾让你的同事忙得焦头烂额。
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你们有没有可能都对呢？想想顾客也都是各种各样的。针对不同的顾客群，你们可能都是对的。谈话进行到这时，你们就会萌发出一些新想法。也许可以设计一个包含两种选择的问卷。也许可以让人们主动选择匿名，而不是把匿名设定为默认选项。你们可以将两种方法分别试用一个星期看结果如何。
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只要你们达成了这个共识，很明显双方就能继续推进流程主体的设计。匿名的问题可以随后再解决，没必要因为这个问题耽误所有的事情。现在看起来这个办法是显而易见的，但人们的大脑处于防守模式时很难看清情况。微小的分歧也可能会毫无理由地耽误进度。与此相反，专注于共识则会让双方都能调动各自的最佳智慧，从而促进任务的完成。
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正能量感染力
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在充满挑战的交际过程中，为了形成富有建设性的基调，你接下来能做的就是，利用一种被称为情绪感染的现象。这个术语描述的是我们高度社交化的大脑天生就能感知周围人的情绪状态，然后与其保持同步的现象。2
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罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）等社会心理学家发现，只要接近某个心情不错的人，就能提高人们的积极性（进而提升其表现），而接近某个脾气暴躁的人则会起到相反的作用。弗里德曼和其罗切斯特大学的同事发现，即使人们在忙于完全不同的任务，这种情况也会发生——而且在五分钟之内，不用任何交谈就能起效。3紧张的情绪也会传染。有研究人员发现，出其不意地要求人们做公开演讲不仅会让发言人焦急不堪，还会让被要求做听众的人皮质醇水平上升。4并且这种传染情况很容易就能被激发。德国研究人员发现，只要看看人们满脸微笑或满面愁容的照片，就能激起明显的快乐或悲伤情绪，哪怕看照片的时间只有半秒钟。5
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因此，如果工作上出现紧张的局面，我们决定要带进谈话中的情绪就可能起到火上浇油或者灭火的作用。我记得有一次曾面临这样的选择，那天我和四位精明强干的公司律师约好做一次时间较长的咨询辅导。我被告知有一位参加人会迟到很久，所以我们没等她来就开始了。谈话很快形成了振奋人心的势头，大家都互相支持，意见一致。
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过了两个多小时，我们那位姗姗来迟的成员总算到了，她快步迈进门，重重地坐到椅子上，仿佛都可以看到她周身弥漫的紧张感觉。她滔滔不绝地说她的日程有多满，然后厉声问及咨询辅导项目此后的会见日期安排。我态度和缓地回答她说，大概两个月后还有一次早就约定好了的会见。但她劈头盖脸地说，“那我可来不了，这没安排到我的日程里，我不可能……”而我就满脸愕然地看着之前还兴高采烈的另外3个人举止态度大变。此前他们都确定能出席下一次会见，现在满屋子都是牢骚：“我手机放哪儿了？”“会见也没排在我的日程表里。”“我也去不了。”“真烦人。”暴躁不安的“病毒”正在猖狂肆虐。
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