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第三步：把真正的分歧隔离出来加以理解。 精确定义双方的分歧，然后深入其中，可以问：“为什么对这个具体问题双方的感受和想法有差异？”对影响双方观点的经验或假设加以澄清，有助于双方理解各自所看到的“大猩猩”的性质。双方甚至都可以借此机会互相借鉴学习。
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第四步：探讨双方是否都可能是正确的。 此时双方准备“求同存异”；如果了解双方一致的地方以及为何出现分歧，求同存异就会更容易。但也可以问对方：“有没有可能我们双方的观点都有正确的地方呢？”通常情况是双方都部分正确，但也许是在不同的条件和情况下。
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第五步：基于双方的共识，你们现在能做什么？ 总是有可以做的。而且想到能取得进展会让双方都感觉良好，让剩下来的不论什么任务都能更轻松地解决或接受。
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举例来说，假如你和某个同事对如何获取有效的客户反馈争执不下。你认为公司应该鼓励从客户那儿获得匿名评价，因为你觉得这样的评价更坦诚。但你同事的意见恰好相反：顾客应该实名做出评价。那么你可以首先对同事的观点表示理解，罗列出对方办法的优点：实名评价的顾客不太可能说废话，而且只会在真正有不满的时候才抱怨，如果有必要，公司就能直接和顾客跟进。
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接下来，你和同事都赞成的是什么？从客户那边获得更多意见的好处，网络是获得意见的渠道，还有你们都想在这个月准备好流程。你们之间实际上有分歧的只有一点：客户是否应该匿名。在问了几个“为什么”以后，事情的缘由也清楚了，其实只是因为你们对于客户有多大意愿直言不讳的看法不同：你怕如果不匿名，客户不会说实话；但你的同事怕有了匿名的保护，人们的评价可能说得太过分。为什么呢？因为之前有过一次糟糕的、适得其反的社交媒体活动曾让你的同事忙得焦头烂额。
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你们有没有可能都对呢？想想顾客也都是各种各样的。针对不同的顾客群，你们可能都是对的。谈话进行到这时，你们就会萌发出一些新想法。也许可以设计一个包含两种选择的问卷。也许可以让人们主动选择匿名，而不是把匿名设定为默认选项。你们可以将两种方法分别试用一个星期看结果如何。
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只要你们达成了这个共识，很明显双方就能继续推进流程主体的设计。匿名的问题可以随后再解决，没必要因为这个问题耽误所有的事情。现在看起来这个办法是显而易见的，但人们的大脑处于防守模式时很难看清情况。微小的分歧也可能会毫无理由地耽误进度。与此相反，专注于共识则会让双方都能调动各自的最佳智慧，从而促进任务的完成。
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正能量感染力
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在充满挑战的交际过程中，为了形成富有建设性的基调，你接下来能做的就是，利用一种被称为情绪感染的现象。这个术语描述的是我们高度社交化的大脑天生就能感知周围人的情绪状态，然后与其保持同步的现象。2
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罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）等社会心理学家发现，只要接近某个心情不错的人，就能提高人们的积极性（进而提升其表现），而接近某个脾气暴躁的人则会起到相反的作用。弗里德曼和其罗切斯特大学的同事发现，即使人们在忙于完全不同的任务，这种情况也会发生——而且在五分钟之内，不用任何交谈就能起效。3紧张的情绪也会传染。有研究人员发现，出其不意地要求人们做公开演讲不仅会让发言人焦急不堪，还会让被要求做听众的人皮质醇水平上升。4并且这种传染情况很容易就能被激发。德国研究人员发现，只要看看人们满脸微笑或满面愁容的照片，就能激起明显的快乐或悲伤情绪，哪怕看照片的时间只有半秒钟。5
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因此，如果工作上出现紧张的局面，我们决定要带进谈话中的情绪就可能起到火上浇油或者灭火的作用。我记得有一次曾面临这样的选择，那天我和四位精明强干的公司律师约好做一次时间较长的咨询辅导。我被告知有一位参加人会迟到很久，所以我们没等她来就开始了。谈话很快形成了振奋人心的势头，大家都互相支持，意见一致。
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过了两个多小时，我们那位姗姗来迟的成员总算到了，她快步迈进门，重重地坐到椅子上，仿佛都可以看到她周身弥漫的紧张感觉。她滔滔不绝地说她的日程有多满，然后厉声问及咨询辅导项目此后的会见日期安排。我态度和缓地回答她说，大概两个月后还有一次早就约定好了的会见。但她劈头盖脸地说，“那我可来不了，这没安排到我的日程里，我不可能……”而我就满脸愕然地看着之前还兴高采烈的另外3个人举止态度大变。此前他们都确定能出席下一次会见，现在满屋子都是牢骚：“我手机放哪儿了？”“会见也没排在我的日程表里。”“我也去不了。”“真烦人。”暴躁不安的“病毒”正在猖狂肆虐。
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我有几个选择。我可以表现出已经感觉到的担忧和恼怒情绪，但我也可以试试用更积极的方法处理。我想到了我对这次会见设定的真正意图：现在最重要的是什么？答案很明确：我要重塑团队里互相支持的氛围。那么我需要散发出什么样的情绪呢？这些问题都只是瞬间在我脑子里一闪而过，所以脑海里出现什么情绪我就得用什么，当时跳出的是“爱”。尽量别抱怨。这个情绪简单有力，但我还是不敢跟参会的人们大声说出这个词。
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我知道自己不可能咬着牙自说自话，“去感受爱啊，该死的”；我必须要在会议室里表现出真正的热情。于是，我调动大脑回想到当时为止关于我喜欢跟他们共事的所有因素。想到那些后，冲着他们善意地微笑、点头、心平气和地回答问题就没那么难了。几分钟后，我能感觉到周围的气氛变得轻松而平静了。我们又回到了正轨，还很好地利用了余下的时间。
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因此，如果你陷入了一场紧张的谈话中，或者感到周围的气氛激化时，请记得你可以在潜意识层面发挥出积极正面的作用。虽然你无法随时改变谈话的方向，但你能帮助设定谈话的基调。你可以这样做：
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回顾你为这场谈话设定的合作意图，问问自己想要表现出哪种情绪。
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回想过去曾经感受到那种情绪的时刻，或想想保证能让你进入那种情绪的人。让脑海中浮现出当时的情形或那些人的影像，运用一下我们在第三章中提到的心理演练这一诀窍。
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如果你能在会见之前就做好心理准备，那你就能带着富有感染力的正能量开始会议，正能量越多越好。
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假设“人性本善，处境使然”
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现在我们已经知道对别人的假设能极大地影响我们之间的交际。证实性偏见的存在意味着，如果我们预期某人比较笨或招人烦，我们会下意识地更多关注对方言行中愚蠢或烦人的方面，甚至为了确认事先的假定还会扭曲我们所观察到的事实（还记得第一章提到的灰色/黄色香蕉的实验吧）。但事情不止于此，因为如果我们对这些感知到的刺激做出负面回应，表现出沮丧或愠怒的情绪，对方的大脑肯定就会进入防守模式，让他们更难表现得才华横溢和讨人喜欢的一面，反而更可能出现行为失常。只要是和别人有关，我们的负面假设很快就会变成自我实现的预言。
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心理学家发现，我们对别人做出的习惯性假设绝不是宽宏大量的。想到自己时，我们清楚自己行为的某些方面是受到所处环境的限制所致。比如，我们今天完成的工作比预期少，部分理由可能是我们睡眠不足，或身体不舒服，或是在等同事给出必不可少的反馈。但如果看到别人完成的工作比我们预期的少，我们一般就会认为，这反映了这个人能力或品格方面的一些最基本的东西——他们不是无能就是懒惰，而不会认为他们可能累了或被别的事情耽搁了。我们很少会花很长时间去考虑他或她今天不在状态的原因，特别是在和他们不熟悉的情况下。这种把别人的缺点归因于品格而不是处境的倾向，被心理学家称为基本归因错误。6
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为什么我们会这么严苛地评判别人呢？这是因为我们大脑的无意识系统觉得这样更简便。对别人只进行一次评价，然后把他们永远归为一类，这样比较节省脑力，我们会说“啊，X这个人不太聪明”，而不会在每次见到X时都分析X可能的处境。研究人员发现，在压力很大、大脑负载着很多任务要操心的时候，我们更倾向于通过做这种泛泛的概括来走捷径。7
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特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）早年在哈佛大学工作时和同事做过一个实验，说明了基本归因错误如何有损于正在工作中艰难奋斗的同事。研究人员把120个人分成三组，第一组为“提问者”，要求他们根据自己已经知道的内容，提出一系列有难度的常识性问题；第二组是“回答者”，他们要尽力回答这些问题；在整个互动过程中，第三组“观察者”在边上看着。之后要求每个人评价与他们打过交道的人的智力水平。令人吃惊的是，尽管很明显提问者所出的题目都源于各自艰深的兴趣领域，所以很多回答者很难给出正确的答案，但三组打分的结果都是回答者不如提问者聪明。并且相比提问者，回答者对自己的评判更为苛刻。8似乎没有人承认回答者表现不够好只是因为他们被随机分派到的处境，而并不是因为他们本来的智力水平。