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回想过去曾经感受到那种情绪的时刻，或想想保证能让你进入那种情绪的人。让脑海中浮现出当时的情形或那些人的影像，运用一下我们在第三章中提到的心理演练这一诀窍。
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如果你能在会见之前就做好心理准备，那你就能带着富有感染力的正能量开始会议，正能量越多越好。
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假设“人性本善，处境使然”
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现在我们已经知道对别人的假设能极大地影响我们之间的交际。证实性偏见的存在意味着，如果我们预期某人比较笨或招人烦，我们会下意识地更多关注对方言行中愚蠢或烦人的方面，甚至为了确认事先的假定还会扭曲我们所观察到的事实（还记得第一章提到的灰色/黄色香蕉的实验吧）。但事情不止于此，因为如果我们对这些感知到的刺激做出负面回应，表现出沮丧或愠怒的情绪，对方的大脑肯定就会进入防守模式，让他们更难表现得才华横溢和讨人喜欢的一面，反而更可能出现行为失常。只要是和别人有关，我们的负面假设很快就会变成自我实现的预言。
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心理学家发现，我们对别人做出的习惯性假设绝不是宽宏大量的。想到自己时，我们清楚自己行为的某些方面是受到所处环境的限制所致。比如，我们今天完成的工作比预期少，部分理由可能是我们睡眠不足，或身体不舒服，或是在等同事给出必不可少的反馈。但如果看到别人完成的工作比我们预期的少，我们一般就会认为，这反映了这个人能力或品格方面的一些最基本的东西——他们不是无能就是懒惰，而不会认为他们可能累了或被别的事情耽搁了。我们很少会花很长时间去考虑他或她今天不在状态的原因，特别是在和他们不熟悉的情况下。这种把别人的缺点归因于品格而不是处境的倾向，被心理学家称为基本归因错误。6
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为什么我们会这么严苛地评判别人呢？这是因为我们大脑的无意识系统觉得这样更简便。对别人只进行一次评价，然后把他们永远归为一类，这样比较节省脑力，我们会说“啊，X这个人不太聪明”，而不会在每次见到X时都分析X可能的处境。研究人员发现，在压力很大、大脑负载着很多任务要操心的时候，我们更倾向于通过做这种泛泛的概括来走捷径。7
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特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）早年在哈佛大学工作时和同事做过一个实验，说明了基本归因错误如何有损于正在工作中艰难奋斗的同事。研究人员把120个人分成三组，第一组为“提问者”，要求他们根据自己已经知道的内容，提出一系列有难度的常识性问题；第二组是“回答者”，他们要尽力回答这些问题；在整个互动过程中，第三组“观察者”在边上看着。之后要求每个人评价与他们打过交道的人的智力水平。令人吃惊的是，尽管很明显提问者所出的题目都源于各自艰深的兴趣领域，所以很多回答者很难给出正确的答案，但三组打分的结果都是回答者不如提问者聪明。并且相比提问者，回答者对自己的评判更为苛刻。8似乎没有人承认回答者表现不够好只是因为他们被随机分派到的处境，而并不是因为他们本来的智力水平。
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我们经常基于很有限的观察就对别人的性格与能力做出大而化之的假设，所以当我们发现自己在给别人贴笨、懒或烦人的标签时要引起注意。那个人的行为有多大程度是处境使然，又有多少是因为品格？问自己这个问题并不是说对方当时就不烦人，但如果你能想到他们人性本善，只是情势所迫，那么紧张的氛围就能得到极大的缓解。
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如果有人激怒或辜负了你，我建议你采取如下做法：
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第一步：明确“事实真相”。 所有的事实都是真的，对吗？我所说的真正事实，指的是你真正确定知道的事情。要记住，由于大脑无意识系统过滤机制的作用，我们即使是对事实的感知也是主观的。所以第一步要做的就是你要尽可能排除主观性，只关注实际发生的事，不加解读，不带情绪。比如某次打交道时你觉得被老板忽视了，通过“她不理睬我”就假定了老板的行为是故意的。这就是一种解读，而你对此无法确认是否正确。你能确定的是什么呢？“我今天下午见到她时，她什么话都没跟我说，或者至少我不记得她跟我说话了。”看吧，这才是事实的真相。
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第二步：假设“人性本善，处境使然”，为别人的行为寻找可能的解释。 先假定某人本质上是正派的，然后把你“这算什么事？”的问题，换成“他们是不是碰到什么事了？”“是什么让他们这么防备？”“他们可能感受到的或惧怕的是什么？”为你观察到的别人的行为想两到三个可能的原因。你不用完全相信这些原因，只要想到对方行为背后可能有些不得已的处境，就会让你重构当前的事态，对方也会从侵犯者变成可能的受害者。而这会缓和他们给你大脑带来的威胁感，让你更容易在应对这种情况时保持最佳状态。
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想到可能有别的解释，你就能以更宽容的心态开始下一步。也许是设身处地地问一些问题来发现对方到底出了什么状况，或者直接假设对方其实是带着最大的善意的，并以此继续行事。
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我们在第一节课提到的酒店品牌总监罗素笃信“人性本善，处境使然”的态度。罗素的部分工作职责是要保证解决好对酒店不满的顾客提出的投诉，这就意味着他总是要和同事展开棘手的谈话。他说：“有些人可能做事不妥当，但你通常不知道背后是什么原因。我是在多年前领悟到这点的，当时我因为人行道坑坑洼洼而不得不推着行李箱走到了车道中间。一辆车从我后面开过来，在司机看来我明显就是个白痴。我怎么就走到路中间了呢？就在那一刻，灵光一现。我意识到从开车者的角度，他看不到人行道坑坑洼洼根本没法走。自那以后，我就用这个比喻来说明没有人能看清全局。如果有人看起来无法理解我的处境，我就会提醒自己 ‘他只是坐在车里而已’。但很多时候我是那个‘坐在车里’的人，那我就要提醒自己，别人做的这些在我看来很烦人的事很可能情有可原。”
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因此，罗素说他经常提醒自己，在开始困难重重的谈话时，都假设对方带着最大的善意。“我预想大部分人都在努力好好工作。我认为掌控局面的一个办法是，认定对方是带着友善的意图来的。如果碰到明显不好相处的人，而你还以善意相待，你就能更多地看到他们所作所为中善意的一面。对方也能感受到你对他的看法，这就意味着他们也可能报以善意，从而实现你的预期。”
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罗素举了最近的一个事例。“我有个同事似乎正在争权夺位。在我主持的一个品牌策略会上，他不请自来，会议进行到一半时，他居然质问会议本身的意义——为什么要开这个会，它和公司战略流程的其他部分有什么关系等。我本能地把这解读成夺权，我觉得他是要拆我的台。但我随后意识到我正‘坐在车里’，把他的行为归因于恶意。所以我当时就决定假设他是在提出一个切实的问题。我给他画了一张图来说明那次会议对更宏大的战略流程有什么意义。他对此表示赞同，后来还跟我说他特别赞赏那次会议。如果我假设他是带着恶意来的，事情可能就会朝完全不同的方向发展了。”
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适用于各种情况
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一旦你养成这种思考的习惯，下次被别人的行为惹到时，你就能很快运用“人性本善，处境使然”这一招儿。举例来说，假如你几天前给别人发了一封请求邮件，但没有收到回复，你很容易就会想当然地认为出了什么问题，收件人可能对消息视而不见，可能对方讨厌这个请求，可能对方看不惯你等。你正准备写一封言辞稍显激烈的邮件去追要回复，可“事实真相”是什么？你在72小时前发的邮件，现在还没看到回复。这时候你要假设“人性本善，处境使然”，这件事可能的解释包括：她回复的邮件到了你的垃圾文件夹里；她真的很忙；她正在休假，并且没有设置自动回复；她正在考虑你的请求，还不确定怎么回应；她那边忙得一塌糊涂，邮箱都快要崩溃了。只要想到哪怕一条这样可能的解释，你就有可能在追问邮件时言辞更大度，或直接打个电话，或至少暂时不纠结于此。（如果你是那个不回复别人邮件的人，请一定看看本书后的附录B。）
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小心无意间触发“防守模式”
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如果碰到有人行为举止看起来有失妥当——不论是说话带刺、出乎意料地固执、争权夺势，还是完全无动于衷，这很可能是因为有什么事情让他或她进入了防守模式。触发人们防守反应的常见“威胁”可以列出一张很清楚的单子，通常是担忧一些基本的人性需求得不到满足。有些需求是社交性质的，如公平、尊重等；有的需求与个人的自我价值相关，如自主、胜任感、使命感、安全感等；还有一个更为基本的需求就是休息和补充给养，反映出来的实际情况就是，人在特别疲累时，不论是在心理还是生理上，会对所有可能的触发因素变得更敏感。熟悉下面这张常见需求和担忧的清单，有助于你更熟练地意识到哪些因素可能会惹恼别人，或者发现你是不是在无意之间惹了麻烦。
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但是，如果你看了这张清单后还在想“我真不知道这个人的问题在哪儿”，请打起精神，还有一个高招可用，那就是：表现出赞赏。告诉别人你看到了他们做出的努力，也可以说各种恭维的话，这对满足很多基本的人性需求特别管用，因为它能让人觉得自己有能力，受重视，获得了公平对待。这也是快速缓解紧张局面的良方。你的感情不用表达得太过分就能起作用。日本研究人员开展了一项实验，实验中接受大脑扫描的志愿者被告知，完全不认识的人认为他们“真诚”或“可靠”。这些没来由的称赞却依然激发了志愿者的奖励系统，其程度和获得财物上的激励一样。9所以，如果有疑虑，可以想一些赞赏的话对这个人说，从称赞开始和对方打交道。
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