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下面是极端倾听的具体方法：
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与你无关。 首先，不要通过作评价和提意见来表现得你很想要帮忙。你真正要给予对方的同样珍贵，那就是鼓励和清醒思考的时间。如有需要，你可以之后再提供前面那些惯常的帮助。
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让对方设定议题。 如果他或她正在纠结的问题并不明显，你可以问：“你觉得谈谈什么会有帮助？”
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别打扰。 留出至少5分钟时间，让对方详细说明。有时候对方停下来思考时，我们很难忍住不说几句填补空白，但还是不要说。专心致志地听。发出鼓励的声音，点头，等待。
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保持眼神交流。 即使对方看向别处，你的眼睛也要关注着他们。保持存在感和积极的反应。
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让他们一直说话。 如果对方感到意兴阑珊，请他们继续说。你可以问：“关于这件事你还有别的想法吗？”如果答案是否定的，没关系。等他们说完后，问：“你觉得现在要做什么？”除此之外不要再耍聪明说些别的什么了。
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再次记住：事关对方，与你无关。 这时候你的想法、点子、建议可能都在脑子里沸腾了，如果它们忍不住要冒出来，记住你以后会有机会分享的，然后把注意力重新集中到对方身上。
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一次我向一些高管们演示这个办法时，他们都坐在那儿目瞪口呆，仿佛从没见过自己的同事这么认真地倾听，而不是抢着说话。我们停下来讨论这个办法时，有一位高管乐了，笑着说：“这就像调情！”他很少看到有人全神贯注于另一个人，所以他唯一的参照就是自己在追求太太时的经历。从某种程度上来说，他说得对：调情之所以让我们感觉良好，正是因为对方的聚精会神让我们觉得自己有意思、很聪明。但这个工作场合极端倾听的事例，也让这位高管觉得特别适合职场。我们问他的感受时，他说：“事实上，非常好。我觉得有时间思考了，你在意我说的话，尽管你什么都没说。并且我也发挥了作用。”
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罗斯是一位医疗业高管，她现在把极端倾听当成了一个必不可少的管理工具。她在工作中要管理千头万绪的项目，改善病人护理的质量，这些都涉及很多人，通常包括家庭医生、保险商、政府官员、医院和社区组织等。只有帮助别人出色地完成任务，她的工作才能成功。但如何做到呢？罗斯说她大部分时间都在“努力解决别人的问题”，这是她在一个大家庭中长大所养成的习惯，并且她一直以为这也是对找她帮忙的同事表示支持的最好办法。但这太劳心费力了，她也知道这无助于别人提高工作能力。“于是我在我的助手亚历克斯身上试验了这个极端倾听的办法。”亚历克斯有个问题想要谈，一般情况下罗斯会想办法帮他解决。“但这次，”罗斯说，“我让他说，不打断他，还明确告诉他我现在遵循的‘原则’，我不打算扰乱他的思路。我只是点头鼓励他，在他松懈下来时问‘还有什么？’5分钟之内，他实际上就靠自己完全解决了问题。我们都放声大笑。这个办法绝对有效，而且我什么都不用干。”亚历克斯接着把这个办法用到了同事身上，现在他们两个人都经常使用这一招。如罗斯所说：“我意识到，你能给别人最好的礼物就是，让他们觉得他们自己有能力解决问题。”
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辅导，别指导
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如果我们运用极端倾听帮别人理清了思绪后，对方还是不太确定要做什么，我们该怎么办呢？如果我们要确保别人会理智地处理问题，我们又该怎么办呢？对于这样的情况，我们就有必要做些调整，在影响未来事态方面发挥更积极的作用。
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这时候我们要达到一个微妙的平衡。一方面，如果同事的工作很重要，我们想帮忙确保任务能顺利完成。另一方面，我们可能有想法要分享，要提醒他们最后期限要到了等。而且我们也总是忍不住想去监视他们的工作，尽力确保他们处于正轨。
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然而，心理学家发现，自主性是最基本的人生动力之一。2给别人一些空间和责任，他们就会感到有力量、受尊重；拿走这些，他们的热情就会丧失殆尽。很多管理者天生就知道这一点，研究也证明自主性对人们的表现有着非常大的作用，特别是在需要毅力去解决困难重重的挑战时。众所周知，戒烟的难度很大，而自主性对此也很有用。研究人员针对那些想通过医疗协助来戒烟的人进行研究发现，与那些被医生“管控”的人相比，自主性得到医生支持的人（由专业观察人员听取医生与吸烟者之间交流的录音带后评判）更可能在6个月乃至30个月后不再吸烟。3
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因此，如果想要帮别人做好准备并有最佳表现，我们就要找到一个平衡，既不能事无巨细地什么都管，也不能把任务全都委派出去完全撒手不管。
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恩迪迪是一位资深管理者，她近年来一直在努力找到这个平衡。她是一家全球性教育慈善机构负责地区运营的执行总监，她说自己过去就是太亲力亲为了。据她回忆：“我在进行员工查岗时经常说 ‘我觉得你应该这么做或那么做’。我本意是想帮忙。但后来我意识到什么都管的结果是，员工们会想：‘噢，既然恩迪迪知道怎么办，那我就不用自己想办法了——直接等她告诉我怎么做就好了。’这么一来，他们就学不到战略性的思维。员工会把同样的问题一遍遍地抛到我这儿来。可其实他们本身就技能高超，只是没感受到我相信他们可以自己独立思考。”
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对恩迪迪和我们所有人而言，有一个好消息是：在完全的亲力亲为和彻底的撒手不管之间，有一个高效的平衡点，你可以在尊重别人自主性的同时，保证他们能获得所需的指导去完成工作。取得这个平衡最保险的一个办法是，提出一系列简单的辅导性问题，帮助对方领悟。这么做你就能让别人体会到当家做主的感觉，而且心理学家发现这种感觉对我们做出上佳的表现非常重要。当然，你还是要引导、质询他们的想法，只是方式上要注意表现出对他们的信心，即你相信他们能取得成功。这样就能兼顾前面说的亲力亲为和撒手不管这两个极端的优势。
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那么这些神奇的辅导性问题是什么呢？这些问题的依据被称为“成长模式”[1]，主要的步骤包括目标、现实、选择和下一步：
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目标（Goal）。 理想的结果是什么样的？
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现实（Reality）。 目前情况如何——优势和劣势？
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选择（Options）。 想要推进项目需要做哪些选择和取舍？（记得每次从别人的想法开始，告诉他们你乐意提出自己的意见，但希望首先从他们开始。）
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