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你可能会觉得这点是显而易见的，但我观察到的是，人们在跟同事提请求时——比如要求助理预订会议室——并不会加以解释。毕竟如果预订会议室是某个同事的职责所在，我们为什么要解释呢？但花5秒钟说“因为项目进行到现在，这个会很重要”，马上就会让人觉得这是团队工作的一部分，而不是命令，进而也会转化成更多的支持。实际上，你是在帮同事停留在发现模式里，因为每个人社交性的大脑都渴望获得更多尊重。所以平日里在提出简单请求时，你要记得花几秒钟说说来龙去脉，而不要像在快餐店点餐时那般下命令。
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让选择更轻松（即“助推”）
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现在我们已经知道大脑喜欢走捷径。只要能不花时间思考答案，大脑就不想去思考事情。所以如果眼前有一个容易理解、差不多合理的选项，人们很可能就会选择它——或至少会被其左右。正如我们在第十二章所述，这种现象被行为科学家称为默认偏见。如果你是做决定的那个人，要注意你选择一个方案并不只是因为它简便。但现在我们要把建议倒过来看：如果你确信自己有个好点子要提议给同事，你就要尽可能让对方不费力地听从你的建议。
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这个概念因为理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作《助推》（Nudge）而获得广泛关注。书中谈到，只要人们可以方便地选择更健康、更明智的行为方式，他们就会被助推着往那个方向走。2泰勒和桑斯坦引用了一个人们是否同意捐献器官的著名事例。在有些国家，人们去世后默认的选项是捐献器官——也就是说，你要有意识地做决定来退出器官捐献，而不是刻意决定参与捐献——这些国家的器官捐献率超过90%。而在情况相反的国家，同意器官捐献的比例一般都低于30%。3
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泰勒和桑斯坦指出，以这种方式助推并不意味着剥夺人们的选择权。有时候赋予人们空间掌控选择权非常重要，特别是当你期望别人能对某个复杂的想法深度投入时（详见下文，如何给别人自主感）。但假如你知道你的建议能节省别人的时间，或有个一目了然的明智选择，那就确保让别人能够轻松地按照你的意图做出选择。认识到这点很有价值，因为你的说服力会得到极大的提升。
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你希望影响别人时，可以用下面三个办法来“助推”：移除障碍、做第一个给出具体建议的人（也可以给出范围），以及提供视觉暗示。
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助推一：移除障碍
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如果你非常清楚希望别人做什么，问问自己：
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什么可能会阻止别人按照你所想的去行动？你如何替他们解决问题，或如何让他们解决这个问题更容易？
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他们“什么都不做”是否也可能是你想要的结果？
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莫是一家数据存储公司的销售员，负责中东、北非地区的运营，经验丰富。“我最早接触行为科学时，体会到的是提出开放式问题而非封闭式问题的威力，”他说，“当你与客户谈得不错，很明显他们非常感兴趣时，有个技巧叫‘想当然的了结’。这时候，你要问一个封闭式问题，要说‘您想用借记卡还是信用卡支付？’，而不要问‘现在您想怎么办？’。”莫提供的两个选项都是针对客户要购买这个产品，让客户更方便地确定交易，而不是再去纠结到底要不要买。莫说，销售人员用到这个办法时，达成交易的概率为75%；而不用这个办法时，达成交易的概率只有25%。
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你可能不是做销售工作的，但也可以把这个方法应用到自己的工作中。诀窍在于，想想是什么阻碍了人们按你所想的方式行动，然后主动出击，替别人清除障碍。你的目的是尽量减少别人需要付出的努力。一个最简便的例子是，如果你想要别人填一张表后寄回给你，最好随表附上已付邮资的信封。或者如果你认为同事们喝水较多的时候思维比较清晰，并且希望他们多喝水，你就应该把水壶放到会议桌上，而不要让别人起身去倒水。4能做到让事情毫不费力，你就在引导别人如你所愿地行动方面成功了一半。
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在有些情况下，你甚至可以把你想要的结果变成“什么都不做”的选项。比如，你在写一份报告，同事们要对此提建议，而你要设定一个提建议的最后时限。如果你不希望在最后一刻还收到建议，但又想让别人有贡献建议的机会，通常的做法是把文件发给大家，说“如果对报告满意的话请告知”。但如果你想让自己理想中的选项成为你的同事最容易做出的选择（不想在最后一刻还未收到建议），你可以换种说法：“如果今天下班前我没有收到反馈，我就认为你们对报告没有意见了。”你没有阻碍他们提供建议，只是你这样做，会让他们更容易做出不评论的选择。
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助推二：提供建议
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你能抢在别人之前提一个具体实用的建议吗？如果能的话，你就很可能对随后的讨论结果产生重大影响。哪怕大家最后没有把你的想法当成默认选项选出来，你给出的第一个建议还是很容易在大家的脑海里形成一个锚定点。如我在第十二章所述，人们只要接触到一个锚定建议，它就会潜移默化地影响决策，哪怕这个锚定建议完全是错的或者是不相关的。
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比如，在一项实验中研究人员问一些志愿者，圣雄甘地是在“9岁之前还是之后”逝世的，同时问另一些志愿者甘地是“140岁之前还是之后”逝世的。这么一个问题就足以把数字9和140作为锚定信息分别植入到两组志愿者脑中。然后，研究人员让所有志愿者猜测甘地逝世时的实际年龄。第一组猜的（平均）年龄是50岁，第二组猜的是67岁。数字9把第一组猜测的年龄往下拉，而数字140把第二组猜测的年龄往上提了。5
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第一印象产生的强大影响力不仅有助于我们理解重大谈判——比如涉及预算、薪水、如何分配家务等——也有助于我们商定工作最后时限和会面时间等琐碎的事情。
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举个例子，你想和某个同事或客户约个午餐会，一般的做法是说“一起吃午饭吗？”，但既然知道了默认偏见和锚定效应，你的建议就可以提得更具体些，比如“一起吃午饭吗？下周三怎么样？街对面新开的一家比萨店不错，我们可以尝尝。”你的午餐对象未必想完全按照你说的来，但你已经给他锚定了未来的某个时间和附近方便的地点，所以他给出的回应会倾向于对这些锚定点做出反馈。（我发现提出具体选项还能极大地减少邮件的来回往复，而且人们通常都对不用自己去想建议而心怀感激。）
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如果你和别人的谈判涉及数字——可能是在谈薪水，或和客户做交易——可以考虑给出范围，让你能做两个锚定点。哥伦比亚大学商学院的教授最近在关于串联锚定的一项研究中发现，卖方想要以7200美元出售一辆二手车，告诉买方“我希望这辆车的售价在7200~7600美元之间”比说“我希望以7200美元卖掉这辆车”效果更好。给出这种适度的范围，虽然上限数字有拔高（但仍然在合理的范围内），也比一开始就给出一个不合情理的高价位更容易说服别人。有意思的是，给出范围的卖方不会被认为高高在上，反而被认为是灵活可变通的。6
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慈善机构在给出“建议捐赠”范围时使用的就是串联锚定。如果给出的标准选项是100美元、50美元、30美元及“其他”，收到的捐赠款比将选项设为50美元、30美元、10美元及“其他”要多。尽管两种捐赠选项的设定中都包含30美元，但捐赠范围为30~100美元的设定，比捐赠范围为10~50美元的设定，收到了更多的30美元捐赠。
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因此，如有可能：
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在需要共同做决定时，交流时应尽早提出具体建议。如果不想听起来太莽撞，说的时候带个“可能”或说“如果你觉得这样不行，告诉我你倾向的方案”来表明你灵活的态度。这样说话你是可以影响结果的。
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涉及数字时，试着给个范围，把范围设定在你想要的结果和更理想（但还是合理）的结果之间。
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