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首先，她请一些支持提议的老师分享经验，让他们讲讲自己如何让学生开展自主项目，而这又如何提升了学生在课堂上的注意力和参与度。然后，艾玛邀请同事们观摩她如何在课上使用新的教学方法。尽管这么做需要勇气，但她明白这是让同事们看到实践运用的最好办法。比方说，老师们可以看到艾玛提问多了，讲解少了，也看到这个方法对学生产生的刺激作用。
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艾玛让同事们更清晰地意识到了新办法带来的收益，同时她也考虑了如何做才能让新办法不那么累人。很快艾玛就发现，她要解决的问题是，同事们在试验新方法时不希望被评价，因为这会对他们的胜任感造成威胁（这是我们在第九章提到的防守模式常见触发因素之一）。当然，老师们试验新办法后总得有些反馈，所以在演示课后，艾玛邀请同事们来与她分享建设性的看法。她向同事们证明了反复琢磨新教学方法是一个很有意思甚至很愉快的学习过程，而这也让大家都不再畏首畏尾，把注意力重新集中到新方法的好处上来。
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因此，如果你想让同事们做些新尝试：
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向对方生动展示你的提议的优点。 分享一个具体事例，证明你的请求能给对方和自己带来好处，以此刺激对方的奖励系统。如果可能，想办法向他们演示，让优势越生动越好。
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主动出击，清除潜在“威胁”。 把自己放到对方的角度——或者明确询问对方——思考他们可能有的顾虑。你的请求是否可能对他们的自主感或胜任感造成威胁，从而把他们推入防守模式呢？你能采取什么实际行动来消除这些顾虑呢？
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利用社会认同
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“要在学校真正实行变革，要转变的不是一个人，而是整个员工群体。”艾玛跟我说。如果她花时间一个个地去说服每个老师，不知道何时才能完成。但她又不能把所有老师都邀请来观摩她上课。她那些处于青春期的学生如果发现教室后面坐满老师，肯定会觉得特别不高兴、不自在。
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因此，艾玛决定一开始先集中精力说服一小部分同事，这组同事包括每个学科部门里德高望重的教师代表，比如数学、科学、历史等。她先把这些人邀请到演示课堂，把他们变成首批拥护者。艾玛在自己的英文学科部有决定权，但她也理解，现实情况是在别的学科老师心里，她并不是最可信的新教学办法的拥护者。艾玛知道，通过在每个学科部门选一位代表，学校里的每个老师就会看到和自己关系密切的同事在热情地提倡新教学方法。
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这让艾玛得以利用所谓的社会认同的威力。我们已经知道大脑依靠捷径来决定某件事情是好是坏，而其中一条捷径就源于我们从群体中获得的社交信号。换言之，如果和我们相似的人明显支持某件事，我们也会倾向于支持这件事。比如，澳大利亚研究人员发现，当人们认为电视喜剧里的笑声背景音是现场录制的和他们类似的观众笑声时，他们就会更多地发笑。8哈佛大学和耶鲁大学的研究人员调查了1500名成年人是支持还是反对HPV（人乳头瘤病毒）疫苗，他们发现，参与人更愿意认同隐晦地表达了与自己有相似政治观点的医学专业人士。9所以，结论就是：想要说服某人某事，最好强调他所在“阵营”里的其他人已经表示我们的观点好极了。
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在利用社会认同提要求时，可以尝试如下办法：
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“有和你情况类似的人已经答应了。” 告诉你的同事，有一个或多个他们的同僚已经对你的请求表示了赞同。（并且保证那是事实。）
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招募有影响力的人。 如果想要争取到某个群体的支持，最好要获得这个群体里有影响力成员的支持，这样你就能说“像他们那样的人都加入了”。这里我说的影响力不一定是按资排辈的，要找到：
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• 行家里手：因为知识技能而广受尊重的人士。
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• 社群中心：经常出没茶水间，人际关系很好的社交型人士。
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• 把关人：控制重要资源或流程的人。
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我们认识的众筹项目创业者格雷科总希望大力宣传那些他已经说服加入的投资者——已获得他们的许可——因为他知道这有助于吸引别人加入。“这让别人觉得被认同，”他说，“我也总是特别努力去说服意见领袖和人脉很广的人。如果能让他们投资新研发的项目，他们就会跟朋友们说起，而他们的朋友就会追随而来。”
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先让人参与再让人加入
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从对所钟爱项目的感受中你可能也有所发现，我们对自己参与促成的事情会产生感情。关于这点最有力的证明，来自我们此前已介绍过的心理学家艾伦·兰格（曾介绍过他的关于排队使用复印机的实验）所做的另一项研究。在实验中，她以1美元的价格向办公室里的每个人分别出售了一张彩票。10其中一半人收到的彩票号码随机，而另一半人可以选择他们想要的号码。两天后，在彩票抽奖之前，公布持有彩票的人可以放弃彩票，出售价格可以自己定。这时候禀赋效应（我在第十二章谈到过）起效了，人们都倾向于高估自己已经拥有的东西，即使还没有对这些东西产生感情。因此，那些收到随机号码彩票的人现在要价2美元。但最重要的发现是，自己选择了彩票号码的人要价更高，他们开出了不可思议的8美元。
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其他研究也发现在现实生活中出现了类似的效应。比如，英国两家诊所的前台人员要求病人自己在提示卡上写下后续就诊预约的时间和日期，而不是把已经填好的卡片交给病人，这一做法使病人错过预约的比例降低了18%。11
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为什么人们更重视他们已经参与或促成的事情呢，哪怕他们的贡献并不大？部分原因要追溯到自主感作为激励因素的重要性。参与其中让人有一些掌控的感觉，而这对大脑来说是很大的奖赏。
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这对我们的交流方式有巨大的影响。在利害关系不大或者谈判简单的情况下，只要告诉别人我们希望或想要事情如何进展似乎就够了，把我之前提到的第一个提出建议的办法运用到这里就很合适。但是如果我们的想法需要真正的投入，要让同事们都相信能做成，建议就要有所调整：我们不应该把自己的意愿强加于人。如果硬塞给别人，而不是给别人一点空间让他们自己看到我们提议的明智之处，他们就不太会愿意积极支持这个建议。也就是说，你应该让别人自己去选彩票。
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艾玛在组织会议向更多同事宣讲新教学方法时就考虑到了这点。“员工培训会一般都很枯燥，开到最后大家都无聊得要死。”她说。所以艾玛决定大刀阔斧地改变开会的形式，让老师们觉得他们亲自参与创造了这个项目。“我请别人讲他们的观点，而不是自己说教。我组织了一个叫作‘村庄集市’的活动，让10位对新教学策略有真知灼见的同事每人主持一桌，老师们则在每个桌前自由走动听取他们讲解各自的想法。”艾玛让同事们自己去发现每个讲解有意思的地方，让他们自由选择，自由走动，对特别欣赏的地方做点笔记。她也让老师们分小组进行互相交流，探讨从中有什么收获。艾玛创造了对话框架，为老师们提供指引信息，但她尽可能让别人更多地掌控会议。“从那之后，我们很快形成了良好的势头。”艾玛说。
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那么你如何给别人自主感，让他们对你想要做的或改变的事情更投入呢？以下是针对三种不同情形的建议：