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招募有影响力的人。 如果想要争取到某个群体的支持，最好要获得这个群体里有影响力成员的支持，这样你就能说“像他们那样的人都加入了”。这里我说的影响力不一定是按资排辈的，要找到：
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• 行家里手：因为知识技能而广受尊重的人士。
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• 社群中心：经常出没茶水间，人际关系很好的社交型人士。
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• 把关人：控制重要资源或流程的人。
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我们认识的众筹项目创业者格雷科总希望大力宣传那些他已经说服加入的投资者——已获得他们的许可——因为他知道这有助于吸引别人加入。“这让别人觉得被认同，”他说，“我也总是特别努力去说服意见领袖和人脉很广的人。如果能让他们投资新研发的项目，他们就会跟朋友们说起，而他们的朋友就会追随而来。”
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先让人参与再让人加入
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从对所钟爱项目的感受中你可能也有所发现，我们对自己参与促成的事情会产生感情。关于这点最有力的证明，来自我们此前已介绍过的心理学家艾伦·兰格（曾介绍过他的关于排队使用复印机的实验）所做的另一项研究。在实验中，她以1美元的价格向办公室里的每个人分别出售了一张彩票。10其中一半人收到的彩票号码随机，而另一半人可以选择他们想要的号码。两天后，在彩票抽奖之前，公布持有彩票的人可以放弃彩票，出售价格可以自己定。这时候禀赋效应（我在第十二章谈到过）起效了，人们都倾向于高估自己已经拥有的东西，即使还没有对这些东西产生感情。因此，那些收到随机号码彩票的人现在要价2美元。但最重要的发现是，自己选择了彩票号码的人要价更高，他们开出了不可思议的8美元。
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其他研究也发现在现实生活中出现了类似的效应。比如，英国两家诊所的前台人员要求病人自己在提示卡上写下后续就诊预约的时间和日期，而不是把已经填好的卡片交给病人，这一做法使病人错过预约的比例降低了18%。11
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为什么人们更重视他们已经参与或促成的事情呢，哪怕他们的贡献并不大？部分原因要追溯到自主感作为激励因素的重要性。参与其中让人有一些掌控的感觉，而这对大脑来说是很大的奖赏。
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这对我们的交流方式有巨大的影响。在利害关系不大或者谈判简单的情况下，只要告诉别人我们希望或想要事情如何进展似乎就够了，把我之前提到的第一个提出建议的办法运用到这里就很合适。但是如果我们的想法需要真正的投入，要让同事们都相信能做成，建议就要有所调整：我们不应该把自己的意愿强加于人。如果硬塞给别人，而不是给别人一点空间让他们自己看到我们提议的明智之处，他们就不太会愿意积极支持这个建议。也就是说，你应该让别人自己去选彩票。
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艾玛在组织会议向更多同事宣讲新教学方法时就考虑到了这点。“员工培训会一般都很枯燥，开到最后大家都无聊得要死。”她说。所以艾玛决定大刀阔斧地改变开会的形式，让老师们觉得他们亲自参与创造了这个项目。“我请别人讲他们的观点，而不是自己说教。我组织了一个叫作‘村庄集市’的活动，让10位对新教学策略有真知灼见的同事每人主持一桌，老师们则在每个桌前自由走动听取他们讲解各自的想法。”艾玛让同事们自己去发现每个讲解有意思的地方，让他们自由选择，自由走动，对特别欣赏的地方做点笔记。她也让老师们分小组进行互相交流，探讨从中有什么收获。艾玛创造了对话框架，为老师们提供指引信息，但她尽可能让别人更多地掌控会议。“从那之后，我们很快形成了良好的势头。”艾玛说。
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那么你如何给别人自主感，让他们对你想要做的或改变的事情更投入呢？以下是针对三种不同情形的建议：
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情形一：如果你想提建议，把你的想法和他们的观点与顾虑联系起来。
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• 说明当前的实际情况。（先不要表达你自己的观点）
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• 询问他们对你所做的描述的反应。
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• 在他们的观点和你的建议之间找到相通点：“你关于xyz的看法和我想到的……有关”
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众筹项目创业者格雷科说：“哪怕你迫不及待地想要传达自己的观点，首先询问别人对你们要解决的问题有何看法总是有益的——我们的问题是医疗研发资金不足——因为这能把对方引入到讨论中来。这么做会让事情看起来并不是我一上来就要钱，而是我们一起讨论如何想办法解决问题。”
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情形二：如果需要帮助，首先问对方的建议。
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• 问问：“如果你是我，你会怎么办成这件事？”
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• 然后，也只在这时候，问：“有没有什么你能做的可以推进这件事呢？”
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如果贸然向别人提出请求很容易让对方感到有压力，让人觉得按照你要求的那么做时间太紧，而且对方处于防守模式时就不会那么大方。相反，不妨试着先说明你的困难所在，然后再征求他们的建议（对此你自然要认真聆听）。通过表明你重视他们的观点，你就给了对方一个小小的社交奖励，让他们进入发现模式，这种状态会让他们更愿意帮助你。19世纪的政治家亚瑟·赫尔普斯（Arthur Helps）曾风趣地说过：“对那些寻求我们意见的人，我们对他们的智慧表示钦佩。”12并且，更重要的是，探讨过程能帮助别人对他们能给你什么帮助得出自己的结论。
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情形三：如果你想从几乎已成定局的事情中寻求合作，那就最好给别人提供可选方案。
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