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随着巴特克公司面临的危机不断显露，他开始鼓励大家开诚布公地讨论现状。“我把大家聚到一个屋子里谈论已经发生的事，问他们最担心的是什么。一开始我们谈的是生产线会如何之类的事。但后来有人清了清嗓子，说出了真切的顾虑：‘我担心失去工作。’随后大家都畅所欲言，包括我自己。”巴特克和同事们并没有失去工作——事实上，他力挽狂澜的能力让大家都刮目相看。但在最激烈的当口，正如他所说，“只是谈谈我们最基本的恐惧真的很有帮助”。
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保持距离
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你是否注意到给别人提建议要比解决自己的问题更容易？我在做团队客户辅导而非一对一辅导时常常体会到这一点。他们经常就某个议题给同事提出了非常深刻的见解，而实际上他们自己也在纠结同样的问题。提建议前，他们会不无羞怯地说“我知道这很讽刺，但在我看来很明显你该……我自己也应该听取这个建议”。这个事例证实了行为科学家所说的保持距离，就是指我们采取一个和自己不同的视角来看待问题；研究证明，这是一个在压力情况下运用起来很有效的办法。
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伊森·克罗斯（Ethan Kross）是密歇根大学情绪与自我控制实验室的主任。在一项实验中，5他和同事给志愿者做我们在第十六章提到的特里尔社会压力测验，就是让志愿者们准备一个演讲，论证为什么他们是某份理想工作的最佳人选。在这次做特里尔测验时，在志愿者准备好演讲但还没说之前，给他们3分钟时间来思考自己的焦虑感。研究人员要求一组志愿者考虑的问题是：“为什么我会有这种感觉？”同时，研究人员让第二组跟自身保持些距离，以第三人的视角评判自己：“为什么某某（比如卡罗琳）会有这种感觉？”然后，他们都在一组公正的裁判前演讲，第二组“保持距离”的志愿者演讲所获分数更高，并且他们的感觉也更好。研究人员发现，他们在演讲前后表达的“太糟了/不好”之类的负面情绪也更少。
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研究人员还发现，在眼前的威胁过去后，保持距离仍然有用。研究表明，回顾最近一件不太愉快的事情时，如果人们以旁观者的视角来描述的话，他们会感觉更平静。保持距离这个办法的良好功效似乎还可以长期持续，让人们在下次面临紧张状况时更容易保持镇定。6
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下次有紧张状况发生时，你可以采取“保持距离”的办法。试试下面几招：
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跟自己对话。 与其跟自己说“我很担心今天下午的会议，因为……”，不如说“你对下午的会议感到很紧张，因为……”
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穿越到未来。 问自己：“再过一个月或一年我会怎么看这件事？”这个方法很简单，所以这是我最喜欢用的。
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站在别人的角度。 想想如果让别人，比如一个路过的陌生人，从中立的角度来描述当前情况，他们会说什么。
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栖居到“最好的自己”的角度。 想象你最聪明的时候会是什么样子，问问那个“最好的自己”会对此事说什么。这个办法有些违背“他人”视角，但它能让你充分利用已有的处理紧张状况的经验。
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给朋友提建议。 为“保持距离”，问自己：“如果是我就一模一样的情况给朋友提建议，我会说什么？”
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以上所列并不是所有办法，但都是我见过的奏效的办法。可以多加尝试，找到一个在需要时能方便采用的保持距离的方法。比如，一家时尚企业的运营总监克罗伊就形成了一系列在危机时方便使用的保持距离的问题。她会问：“过一个星期回头看，我那个‘最好的自己’会对此说什么？”这个问题有效地涵盖了以上提到的至少两个保持距离的办法——穿越到未来和栖居到“最好的自己”的角度。
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与此同时，零售业首席执行官道格喜欢用多个不同的保持距离的办法。“我经常问自己 ‘说实话，一年以后，这件事还有多大影响？’，或者想象自己从外往里旁观这件事。”在所有的情况下，他说，“我会思考从不同角度来看什么是理智的意见。一旦我听到了理智的声音，就更容易提出明智的问题，比如‘最糟糕的状况是什么？’，或者有人惹我生气了，我会问‘真的是这个人的错吗？’。”
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巴特克是怎么做的呢？“为保持距离，我用的一招源于佛教理念‘透过孩子的眼睛看世界’。我会更进一步，问自己‘一个饥肠辘辘的孩子会怎么看这件事？’。虽然这并不现实，但对我很管用。奥运会期间，当我担心汤料卖不动，牛油果会变坏时，问那个问题提醒了我世界末日还没到。它让我正确看待整个事情，缓解了焦虑，从而能更清醒地思考下一步要采取的行动。”
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提有益的问题
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很多研究发现，积极正面的心态更容易帮助我们克服不利情况。7但问题是，当你为工作上的麻烦而感到焦头烂额时，如何去保持积极的心态？
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这时候就需要有益的问题。有益的问题能给你的大脑一些奖励——不像巧克力或喝酒那种转瞬即逝的奖赏，这种奖励影响更为深远，因为它源于学习到新东西，有胜任感，或有使命感。通过这三种经久不衰的激励，有益的问题能让你回到发现模式，更容易看清应该如何迈过前路上的心理障碍。试试下面的办法，看看下次为工作上的事精疲力竭时哪条方法最奏效。
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“太棒了！我能从中学到什么？”
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相信你一定体会过灵光一现时的那种满足感，或者听到内部八卦里有意思的消息时那种罪恶的愉悦感。我之前说过，大脑认为学习新东西是一种奖励。这就是为何如果事情进展不顺，你能问自己的最好的问题是：“我能学到什么？”
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事实上，我见识过很多高管很好地运用了交响乐指挥本·赞德（Ben Zander）的建议，他的办法更进一步。赞德给音乐家们提的一条著名建议是，如果演奏出错，就大手一挥说“太棒了！”，然后再问自己能从这次经历中学到什么。8这句话有助于提醒音乐家们，探索的过程也可能带来愉悦感，哪怕伴随这声感叹的是一脸苦笑和咒骂的嘟囔。
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巴特克从奥运会期间遭遇的惨败中发现了什么积极面呢？“我学到的教训是，即使很操心地做了事前规划，也要承认实际情况总会出乎意料。我们必须接受自己没有办法知晓或预测一切。这确实发人深省。”从这次经历中他还学到了很多具体的教训。“我意识到本应该和此前举办过奥运会的城市的餐饮服务商取得联系，问问他们当时的情况。对未来有帮助的教训是：要学会依靠别人的经验，不要像我，总是自己去以身试法。”这确实是很好又有用的经验。
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“严酷考验教会了我什么？”
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我在第十章谈到如何让同事们觉得他们有能力自己解决问题，以此来提升其工作表现。接下来我们要把这个方法运用到自己身上。如果有什么事情让我们觉得挫败或无能，可以回想自己已经积累的技巧和经验，以及这些经验能怎样帮助我们做好准备，以便克服当前需要应对的困境。