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想象自己完全从头开始，就当所有过往的事件和成本都已经全部抹去了。
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当前情况下进一步投入时间、精力或资金，未来会有什么成本和收益？
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自己从当前情况抽身后，未来可能的成本和收益如何？
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比较两者，问问自己：我应该留还是走？
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在比较坚守和走开的优劣势时，你可以把与你抽身离开可能相关的声誉或关系方面的成本也纳入其中。但你应该无视过去投入的时间、精力和资金。只要你还活在一个时间往前走而不是往后退的世界里，那些过往的成本就已经一去不复返了。
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如果你还是觉得这违反直觉，心理学家已经发现，如果人们能密切关注继续前进带来的好处，那么我们就能更清晰理智地考虑沉没成本。8我们自然的倾向是放大损失的感觉——这就是经济学家所说的损失厌恶——而忽视放弃带来的好处。对巴特克而言，他很难不去想已经倒霉地花出去的租货车和买蔬菜的钱，更别提对他自尊心的伤害了。但放弃新增产能的确会产生很大收益，能止住公司每天五位数的资金大流血，一下子就能振奋士气和提高生产效率。一想到这点，巴特克觉得逆转自己的决策就变得容易多了。
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最后，如果你面临的情况是即便削减损失也不会带来明显的经济收益，这时候可以把错误当成有益的试验，而你收到的回报是更丰富的人生经历。这是你面对未来很明确的优势：如果下次再出现类似情况，你就已经掌握了如何应对的宝贵知识。
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如果别人搞砸了，你该怎么做
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我们不可避免要依靠那些自己无法控制的人，不论是在一个庞大组织的某个虚拟团队里辛苦合作，还是在单枪匹马创业时碰到无能的供应商。被别人辜负很不好受。但显然，你现在已经积累了一整套工具来保持镇定，继续前进，应对模棱两可——这些都能在你有求于人但对方又无法及时或按计划履行承诺时让你保持积极的心态。但跟搞砸了事情的人谈话时，你也可以运用前面几章提到的工具，让双方更可能从已经造成的烂摊子当中找到可行的解决办法。
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然而，首先允许我再谈谈第三节课提到的建议。通常把事情弄糟的人会觉得尴尬、焦虑、满身是刺，或三者兼而有之。这就意味着他们身陷防守模式，负责推理、自我控制和规划的深思熟虑系统无法正常运行。你可能认为他们哪怕感觉再难受些也应该，但这并无助于你获得他们理性的配合来找到妥善的解决办法。因此，如果你希望他们的思维敏锐些，可以尝试下面介绍的三个方法来把他们拉出防守模式——或至少不把他们往更深处推。
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正视他们的感受。 这并不是说你不应该生气或苦恼，但如果你能表现出理解他们（很可能）并不是有意造成眼前面临的问题，你就更可能不“惹到”他们。
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假设“人性本善，处境使然”。 说说他们搞砸事情的行为本身，而不要批评其道德品质。比如你可以说“你交付任务晚了三天，这是第二次了”，而不要说“你总是推迟，你这个人真不行”。（第九章提到的关于提出棘手问题的建议在这方面也有帮助。）
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专注于找到解决方案，不要一味责备。 批评是最能触发深度防守反应的方式之一。所以如果你确实需要马上解决一个问题，眼下更好的策略是专注于找到解决办法。（如有必要，更严重的后果可以随后追究。）
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有了这种态度，你就能运用前面几章提到的复元力建议来让大家都继续前进。
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乔治是一家大型服装制造公司的首席执行官，他在应对别人搞砸事情的状况时坚持贯彻这个办法。一天，乔治发现员工餐厅长期存在营私舞弊现象，过去几个月中有上万美元不翼而飞。对于一个普遍崇尚友善文化的公司来说，这是一次严重的违背信任的事件，所有的管理层都很不高兴。处理完肇事方后，一些高管把矛头指向了财务团队。“这种舞弊行为早就应该发现了，”乔治说，“因为财务团队本应该做审计。我的一个同事火力全开地指控，责问财务人员‘你们为什么没有做这个或那个？’。这些问题也不是全无道理，但财务人员已经很不好受了，所以大声斥责根本没用。”
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事实上，可想而知，当大家都处于高度紧张状态时，很少有人会很清醒地思考。“就是互相泼脏水，”乔治回忆说，“而那对于我们下一步如何行动并没有任何帮助。大家想到的唯一一个解决办法是永久地关闭餐厅。”这是典型的、膝跳反射式的、非黑即白的思维模式，这种情况通常发生在人们的大脑处于防守模式，深思熟虑系统没有被完全调用的时候。所幸的是，乔治对人们大脑感到威胁时的反应方式略知一二。“所以尽管我和大家一样火冒三丈，但我知道那样对解决问题没有任何意义。”
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乔治让大家停止争论，然后采取了一个不同的策略。他运用了我在书中本部分提到的好几个关于复元力的建议，首先从保持距离开始。“我个人在应对困难时也喜欢走出困境本身，从外往里观察，”他说，“我想象别人是这个公司的首席执行官，然后问自己我会给他们提什么建议。于是我让员工也来玩这个抽象游戏。我问他们，‘5年之后我们再回过头来看这件事，重要的是什么？’”然后，乔治鼓励员工放弃沉没成本。“糟糕的事情发生时我总是说‘事已至此’。这么一句简单的话能提醒我们不要再回头看，跳过指责非难，往前看。”乔治让员工回忆公司此前面临过的严酷考验。“我提醒他们，过去种种糟糕的事情都发生过，但我们都熬过来了，我们比想象中更强韧。”
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等同事们心境平复后，乔治问了他们一个有益的问题：“我们能从这次事件中学到什么？”他大声地问道，“我们因此该做什么？”最后，当员工准备好细致地解决问题时，乔治又引入了第十三章谈到的一些建议，把任务通过积极正面的问题表达出来，让员工继续富有成效地思考。“我们想要的理想结果是什么样的？”他问。“这些问题促使我们极大地提高了对风险管理的认识，”乔治说，“以至于我们乘胜追击解决了问题，以后再也没有类似情况发生。”
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因此下次在应对不是由你造成——哪怕就是你造成——的危机时，试着问问自己和别人如下这些问题，缓解大家脑中的警戒状态，促使大家去寻找解决办法：
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保持距离。 “一年之后再回头看当前状况时，对于当时处理此事的方式，我们能说些什么呢？”