1704342290
我们不可避免要依靠那些自己无法控制的人，不论是在一个庞大组织的某个虚拟团队里辛苦合作，还是在单枪匹马创业时碰到无能的供应商。被别人辜负很不好受。但显然，你现在已经积累了一整套工具来保持镇定，继续前进，应对模棱两可——这些都能在你有求于人但对方又无法及时或按计划履行承诺时让你保持积极的心态。但跟搞砸了事情的人谈话时，你也可以运用前面几章提到的工具，让双方更可能从已经造成的烂摊子当中找到可行的解决办法。
1704342291
1704342292
然而，首先允许我再谈谈第三节课提到的建议。通常把事情弄糟的人会觉得尴尬、焦虑、满身是刺，或三者兼而有之。这就意味着他们身陷防守模式，负责推理、自我控制和规划的深思熟虑系统无法正常运行。你可能认为他们哪怕感觉再难受些也应该，但这并无助于你获得他们理性的配合来找到妥善的解决办法。因此，如果你希望他们的思维敏锐些，可以尝试下面介绍的三个方法来把他们拉出防守模式——或至少不把他们往更深处推。
1704342293
1704342294
1704342295
正视他们的感受。 这并不是说你不应该生气或苦恼，但如果你能表现出理解他们（很可能）并不是有意造成眼前面临的问题，你就更可能不“惹到”他们。
1704342296
1704342297
1704342298
假设“人性本善，处境使然”。 说说他们搞砸事情的行为本身，而不要批评其道德品质。比如你可以说“你交付任务晚了三天，这是第二次了”，而不要说“你总是推迟，你这个人真不行”。（第九章提到的关于提出棘手问题的建议在这方面也有帮助。）
1704342299
1704342300
1704342301
专注于找到解决方案，不要一味责备。 批评是最能触发深度防守反应的方式之一。所以如果你确实需要马上解决一个问题，眼下更好的策略是专注于找到解决办法。（如有必要，更严重的后果可以随后追究。）
1704342302
1704342303
有了这种态度，你就能运用前面几章提到的复元力建议来让大家都继续前进。
1704342304
1704342305
乔治是一家大型服装制造公司的首席执行官，他在应对别人搞砸事情的状况时坚持贯彻这个办法。一天，乔治发现员工餐厅长期存在营私舞弊现象，过去几个月中有上万美元不翼而飞。对于一个普遍崇尚友善文化的公司来说，这是一次严重的违背信任的事件，所有的管理层都很不高兴。处理完肇事方后，一些高管把矛头指向了财务团队。“这种舞弊行为早就应该发现了，”乔治说，“因为财务团队本应该做审计。我的一个同事火力全开地指控，责问财务人员‘你们为什么没有做这个或那个？’。这些问题也不是全无道理，但财务人员已经很不好受了，所以大声斥责根本没用。”
1704342306
1704342307
事实上，可想而知，当大家都处于高度紧张状态时，很少有人会很清醒地思考。“就是互相泼脏水，”乔治回忆说，“而那对于我们下一步如何行动并没有任何帮助。大家想到的唯一一个解决办法是永久地关闭餐厅。”这是典型的、膝跳反射式的、非黑即白的思维模式，这种情况通常发生在人们的大脑处于防守模式，深思熟虑系统没有被完全调用的时候。所幸的是，乔治对人们大脑感到威胁时的反应方式略知一二。“所以尽管我和大家一样火冒三丈，但我知道那样对解决问题没有任何意义。”
1704342308
1704342309
乔治让大家停止争论，然后采取了一个不同的策略。他运用了我在书中本部分提到的好几个关于复元力的建议，首先从保持距离开始。“我个人在应对困难时也喜欢走出困境本身，从外往里观察，”他说，“我想象别人是这个公司的首席执行官，然后问自己我会给他们提什么建议。于是我让员工也来玩这个抽象游戏。我问他们，‘5年之后我们再回过头来看这件事，重要的是什么？’”然后，乔治鼓励员工放弃沉没成本。“糟糕的事情发生时我总是说‘事已至此’。这么一句简单的话能提醒我们不要再回头看，跳过指责非难，往前看。”乔治让员工回忆公司此前面临过的严酷考验。“我提醒他们，过去种种糟糕的事情都发生过，但我们都熬过来了，我们比想象中更强韧。”
1704342310
1704342311
等同事们心境平复后，乔治问了他们一个有益的问题：“我们能从这次事件中学到什么？”他大声地问道，“我们因此该做什么？”最后，当员工准备好细致地解决问题时，乔治又引入了第十三章谈到的一些建议，把任务通过积极正面的问题表达出来，让员工继续富有成效地思考。“我们想要的理想结果是什么样的？”他问。“这些问题促使我们极大地提高了对风险管理的认识，”乔治说，“以至于我们乘胜追击解决了问题，以后再也没有类似情况发生。”
1704342312
1704342313
因此下次在应对不是由你造成——哪怕就是你造成——的危机时，试着问问自己和别人如下这些问题，缓解大家脑中的警戒状态，促使大家去寻找解决办法：
1704342314
1704342315
1704342316
保持距离。 “一年之后再回头看当前状况时，对于当时处理此事的方式，我们能说些什么呢？”
1704342317
1704342318
1704342319
提出有益的问题。 “过去在处理问题时，哪些方法奏效了？”或“我们能从此事中学到什么？”或“眼下真正重要的是什么？”
1704342320
1704342321
1704342322
积极正面地表达任务。 “把眼前的事先放一边，我们的理想结果是什么？”，还有“目前要走出的最适当的第一步是什么？”
1704342323
1704342324
思维课堂
1704342325
1704342326
找一个最近想起来还让你恼怒心烦的负面事件来练习一下本章提出的办法。
1704342327
1704342328
1704342329
重新评估当前情况。 实际情况如何？你的假设有哪些？（那些假设是否涉及到个人、普遍的意义或者长久的影响力？）解读这些事实还有什么其他的方式？有什么证据可以支撑那些替代的解读？
1704342330
1704342331
1704342332
放弃沉没成本。 对那些尽管努力也不会有改善的情况，忽略沉没成本。专注于比较继续投资与放弃离开的未来成本和收益。关于离开的好处，可以把你从这些经历中学到的教训也包括其中。
1704342333
1704342334
1704342335
在别人搞砸事情后想办法解决。 不要把弄糟事情的人推向防守模式的更深处：承认他们可能并不是有意要搞砸事情；说说他们的行为本身，不要涉及道德品质；专注于解决问题，不要一味责备（至少在当时不要）。利用保持距离和提有益问题的办法（见第十七章）来缓解紧张情绪。然后从双方预期的理想结果往回推，利用积极表达的办法让你在解决问题的过程中使每个人都处于发现模式。
1704342336
1704342337
1704342338
1704342339