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为了给这笔交易扫清道路，并购完成后，百威英博即促使南非米勒将其在美国米勒康胜（MillerCoors）58%的股份、在中国雪花啤酒49%的股份以及其在西欧和中东欧的啤酒业务剥离，回售给合资伙伴或出售给第三方。根据协议，百威英博若因未能获得必要的批准而导致交易最终“告吹”，就必须向南非米勒支付30亿美元的“分手费”。两家公司的结合将缔造全球最大的啤酒帝国，它将生产世界上约三分之一的啤酒。
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旷日持久的资产剥离谈判和涉及30多个国家的反垄断审查搞得包括我在内的很多公司高管身心疲惫。眼看着天价的“分手费”要因我而坐实，谢天谢地，2016年7月29日，就在我动身前往巴西的三天前，该合并交易获得了中国商务部的批准。中国无意中成为这一跨世纪并购大案的最后一道关卡，我们承担的压力之大无以言说。在这一全球交易中，我负责和华润谈判如何出售南非米勒持有的49%雪花啤酒的股份，并应对这一交易在亚太地区的反垄断审查。我常常和朋友们说，这单交易的谈判和随后的反垄断审查是自己20多年职业生涯中最为艰苦的一次，刻骨铭心。2016年11月11日，百威英博并购南非米勒的交易正式完成交割。
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也正是这次巴西之行，让我在巴西圣保罗国际机场书店邂逅了本书。虽然我在百威英博公司工作超过13年，自2004年起就和3G资本“三剑客”相识并在他们麾下工作，但我仍然对他们早期的发家故事充满好奇，对他们的投资和经营理念顶礼膜拜。在回程的飞机上，我迫不及待地阅读起这本书。没想到下机时，我把它遗忘在飞机上了。好在我的巴西同事马上又帮我买了一本，并带到纽约给我。我身边很多做投资的朋友对3G资本既熟悉又陌生。熟悉，是因为3G资本的作风颇具狼性，雷厉风行，以摧枯拉朽之势，在并购大战中屡有斩获；陌生，是因为它来自巴西，行事低调，不喜曝光。3G资本坚守自己的投资原则，对企业文化毫不妥协，它每每妙手回春，把陷于困顿中的企业打造成行业的明星和龙头。那么，它的独门秘诀是什么？
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应投资界朋友们的请求，我答应把这本书翻译出来。由于本书成稿于2013年，我也利用本译者序对2013年之后3G资本的并购大动作做了补充介绍（前文部分）。
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我相信这本书对国内的投资者和企业家而言，其启发与引领作用堪称“圣经”。无论是响应“一带一路”的号召，走出国门投资并购，还是在经济低迷的大环境下，经营面临严峻挑战的国内企业，我们都可以从这本书中找到灵感、启迪和“窍门”。
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2016年11月20日，我陪同公司CEO薄睿拓到清华经管学院做报告，参加的学员都是中国顶尖的企业家，包括腾讯的创始人马化腾。学员提出的第一个问题就是，他作为全球并购高手百威英博的CEO，对于走出去进行海外并购的中国企业家，会给出什么样的建议。薄睿拓分享了三点看法：一是并购对象符合企业的战略目标，不能单纯为做大而并购；二是要确保有强大的人才梯队和专业人士空降到被并购的企业，否则，任买来的企业自生自灭，还不如不买；三是并购整合极为重要，文化整合是重中之重，被并购企业可以有不同的品牌、不同的地域、不同的国情，但企业文化只能有一个，在百威英博，那就是“梦想，人才，文化”。有一位学员坦言，目前中国没有一家企业具备百威英博这样的实力，可以进行如此大规模的跨境并购。
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在并购哲学之外，公司经营法则里的“精英治理、成本控制和持续改善”来源于高盛和沃尔玛。这些都不是什么新理论，但真正做到的又有几个？
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公司管理培训生项目已经持续快20年了。众多出身贫寒、聪明、有强烈的致富愿望的年轻人（PSD）在这里打拼磨砺，开始其职业生涯中“苦行僧式”的生活，最后成为公司的合作伙伴。我在加盟百威英博前供职过多家跨国公司，基本上每3年合同期满就另觅新主。在百威英博，我已经服务了近14年。看到公司从十几个人、两家工厂，到今天两三万人、40多家工厂，我备感欣慰。虽然其间经历过无数次坎坷，但这样的经历必然胜过坐在高档写字楼办公室里的工作。尽管在后一种工作环境中，你可以拥有公司的汽车和秘书，喝着咖啡，煲着电话粥，但没有压力也没有成就感。当然，公司的可变薪酬制度早就把我们的命运和公司连接在一起，精心设计的股票和期权计划成了美丽的“金手铐”。我常对找上门来的猎头说：“我是非卖品。”
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收购南非米勒前，公司的使命是“做最佳啤酒公司，携手你我，酿造更加美好的世界”（现在的使命取消了“做最佳啤酒公司”，给人们留下无穷的遐想空间）。这个“最佳”的衡量标准就是效率最高、盈利最多。因此，公司对成本的控制做到了极致。2006年，英博以58亿多元收购了雪津啤酒。薄睿拓随后前来“检阅”他的新团队。雪津公司出于中国人的待客之道，安排了中方董事长的“宝马7”前去机场接机。薄睿拓到达后跟我们说的第一句话就是：“卖掉这辆车吧！它能帮我们多卖一瓶啤酒吗？”薄睿拓再次来华的行程是去广州。由于正值广交会期间，酒店房间紧缺，我们给他订了行政楼层。办理入住时，他发现我们住的比他差，于是坚决要求更换到和我们一样的房间。酒店无奈之下，让薄睿拓、我和另外一位巴西同事一起住在一座平常不对外营业的小楼房里。小楼有三间客房，不知道底细的同事笑话了我们好久，说我们“三个大男人共处一间”。
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如同3G资本的投资步伐永不止步一样，它的文化也倡导持续改进。公司强调“找到差距”（Open the gap）和“弥补差距”（Close the gap），强调“永不知足”（Neversatisfy），强调“百尺竿头更进一步”（Go extra mile）。公司的“卓越项目”（Excellence）遍布每个部门，每年进行全球竞赛。工厂最优化（VPO）项目成为所有工厂的行动指南。供应链和物流的各个环节均设立改进目标。好的工厂成为标杆，其他工厂则比照改进。百威英博在用水、用电等各项指标中大大领先于其他的啤酒企业。能够轻而易举实现的都不是目标。目标必须具有挑战性，必须花费九牛二虎之力才能达成。我几乎每年都有一些目标不能完成，例如让我收购5家酒厂，我可能费尽了气力才能完成三四家。正是这样“受虐”的目标，让我们把一个个不可能的使命（Mission impossible）变成了现实。
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3G资本的下一个目标是什么？和巴菲特的反应一样，“我不会告诉你”。但我相信远大梦想（Big Dream），我也相信“梦想远大”（Dream Big）！
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3G资本帝国 测试题
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对神秘的3G资本帝国，你究竟了解多少
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1 “3G”资本这个名词的来源是（）。
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A.“G”即General，“3G”的意思就是有三位主要合伙人
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B.“G”即Garantia，“3G”的意思就是三位前加兰蒂亚的合伙人
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2 下列被3G资本控股的公司是（）。（多选）
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A.亿滋B.卡夫C.百威英博D.汉堡王
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3 3G资本创始人崇尚向最佳企业学习。雷曼等人通过向（）不断学习，从而形成了自己的经营理念。（多选）
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A.高盛B.沃尔玛C.通用电气D.JP摩根
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