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2.用远大梦想来保持原动力
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优秀的人需要做大事，不然他们就会把自己的聪明劲儿用在别处。所以，几位创始人创造了一个双活塞飞轮：首先，找到这些人才；其次，让他们做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。这就是他们让企业的动力历久弥坚的秘诀。他们总是在巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标（BHAGs）[1]上产生共鸣，然后建立一种实现这些目标的企业文化。正是这群人，让我意识到那种追求远大梦想所面临的内在风险，终会被保持创业激情、留住贤能之才带来的巨大价值所消弭。这与优秀的登山队非常类似：一方面，攀登一座大山总会存在风险，而且接下来的一座座更高的山峰同样危机四伏；然而，另一方面，如果你没有新的山峰去攀登，队伍就会止步不前并失去那些最好的登山队员。因为，优秀的登山者总是寻找大山去攀登，永不止步。
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3.创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制
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3G资本的创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享因实现伟大梦想而获得的回报。这种企业文化重视表现，而非头衔；重视成果，而非年龄；重视贡献，而非职位；重视才能，而非文凭。通过将梦想、人才和文化这三种“食材”组合起来，他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙“菜谱”。[2]
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这种企业文化最青睐非凡的业绩。如果你能创造重大的贡献并展现成果，你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的文凭却业绩平平，在这里你将没有立锥之地。三位创始人相信，“人上人”永远渴望精英体制，而平庸者才会对其生畏。
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4.卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度
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最奇妙的一件事其实是，“梦想，人才，文化”这种模式是如何从投行这样的金融企业成功运用到了啤酒企业的？它又是怎样走出巴西进入拉美各国，继而传播到了欧洲和美国，并在全球各地生根、发芽、结果的？对雷曼、马塞尔和贝托这三个人而言，企业文化并非企业战略的重要补充。企业文化本身就是战略。三位合伙人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。“保持核心理念并激励进步”的原则也被当今每一家伟大企业所信奉。在公司的初创阶段，三位创始人将视野从巴西扩展至美国，想要寻求业已奏效的经营策略。然而他们并没有静候美国的成功模式在巴西生根发芽后再行事，而是在很早的时候就把美国最好的模式拿到巴西“为我所用”。
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5.专注于创造伟大的实业，而不是专注“理财”
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三位创始人恰好赶上了巴西经济的动荡年代。我曾问他们：“在那样一个充满着不确定性的通胀年代，你们如何理财？”他们的回答是：“当别人都在花时间打理自己的资产时，我们把时间花在了公司的构建上。从长远来看，能把公司打理好才是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大和持久的东西，然而创造一个伟大的东西可以让你获得扎实的成果。当三位创始人决定买下博浪啤酒公司时，外界普遍仅将其看作一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再持这样的观点了。显然，收购博浪是三位创始人建设伟大公司的战略性步骤。他们总是站在某种观念的反面逆向思考，而这一切都是为了基业长青。
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6.简约有其内在的智慧与魔力
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三位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。他们穿着随意，在人群之中毫不出众；其办公室也非常朴素，而且从不会坐在高高在上的高管办公室，将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈，相反，他们总是努力让自己的生活更简单，以便把精力专注于公司的经营上。我从中学到，真正富有的标志是一张整洁的时间表，这能让他们保持为最重要的事情留下充足时间的习惯。他们的企业经营策略也只有简单的一句话：找到优秀的人才，赋予他们远大的理想，维持精英治理的企业文化。仅此而已，不需要增加一个字。真正的大智慧不是让一个想法变得更复杂；恰恰相反，它应该让复杂的世界变得简单，并把这种简单坚守下去。
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7.狂热不是问题
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我曾问道：“你们在招贤纳士时最看重的是哪类人？他们最重要的特质又是什么？”他们回答道：“找那些像疯子一样狂热的人。”我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续地努力。显然，构建这样一家企业的唯一方式就是狂热。这种为事业痴迷的人通常都不是最受欢迎的，因为他们经常吓到别人。然而把一群疯子聚在一起之后，那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。
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8.高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则
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公司在举债500亿美元历史性地收购了拥有百威品牌的安海斯-布希啤酒集团后，恰巧遇到了2008—2009年的金融危机。在本书出版前的这几年里，我位于科罗拉多州博尔德市（Boulder）的管理实验室成了固定会场，每一年，该公司的董事会都会漂洋过海到这里共商对策。许多最为关键的决策就是在这些山顶会议上做出的。在2008年12月刚开始参与博尔德会议时，我预料会在会议上嗅到明显的危机感。结果很出人意料，我眼前的是冷静、面带认真思索表情的一群人。他们像是身处巨大风暴中的巨轮的掌舵人。在会议上，我没有目睹过一次惊慌失措，我看到的只有对各种方案的深思熟虑以及随后做出的果断决策。在混乱与不确定中，人们习惯于快刀斩乱麻，好像这样就能摆脱危机。而百威英博（ABInBev）董事会则遵从完全不同的应对理念：了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能最佳的决策并保持冷静。“诚然，想驱离不确定性是人的本能，”其中一位创始人说，“可这种本能会让你尽可能快地做出决定，有时会太快了。无论你做了什么决定，采取了什么行动，不久你就会发现，不确定性永远都不会消失。所以，如果有时间来分析自身的处境，让我们可以在行动前有更清晰的思路，那么我们就打算好好利用这段时间。当然，到需要做出决定的那一刻，我们会全力以赴地大胆决策。”
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9.一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产
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当巴西人和比利时人共同掌管世界上最大的啤酒公司时，这两种不同的文化将如何共存是所有人最担心的事。然而，事实上它们成功地融为了一体。此中的秘诀就在于所有人都有着同一个目标：尽己所能去创造一家伟大的、永葆活力的公司。他们都认同“梦想，人才，文化”的企业文化，并作为一个团结的整体将公司的巨轮驶出2008—2009年的那场金融危机。在美国，大部分公司的董事会都非常温和，公司的权力主要集中于CEO之手。只有当需要替换一个失败的CEO时，董事会才会发挥重大作用。然而，百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明，在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”及制定战略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，董事会充当着中心角色。没有这样一个强势、团结的董事会，百威英博就不会渡过2008—2009年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力，同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是，他们会为股东的长远利益来决策和配置资产，通常以数十年为考量的周期，而不是寥寥数月的短期利益。
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10.寻找导师和老师，与他们保持紧密联系
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在雷曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括日本著名实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿、金融天才沃伦·巴菲特。不仅如此，他还通过这些伟大的企业家结识了更多优秀的人才。他不是通过传统的方式“结识”他们，而是创造机会让这些卓越不凡的人彼此互动，从而为每一个人创造出指数级的学习机会。有趣的是，即便是他到了50岁、60岁、70岁的时候，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。我想雷曼、贝托还有马塞尔三位已经把我看作他们的老师。而具有讽刺意味的是，一路走来，其实我才是他们的一位求知若渴的学生。
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本书讲述了历史上最具传奇色彩的商业故事之一，研究了其背后的企业家和领导者的经营理念。从起初毫不起眼到后来在全球具有巨大的影响力，3G资本的故事值得每一个巴西人为之骄傲，它与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。这是一个全世界的领导者都应当了解的故事，大可作为学习和灵感的来源。
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最妙的是这个故事仍在继续。因为这群疯子无论获得怎样的成就都会不停地问自己一个问题：“下一个梦想是什么？”
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3G资本帝国 [:1704343965]
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