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1704344300 2.用远大梦想来保持原动力
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1704344302 优秀的人需要做大事,不然他们就会把自己的聪明劲儿用在别处。所以,几位创始人创造了一个双活塞飞轮:首先,找到这些人才;其次,让他们做大事。然后,找到更多有才干的人,再想出另一件大事让他们做。周而复始,不断循环。这就是他们让企业的动力历久弥坚的秘诀。他们总是在巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标(BHAGs)[1]上产生共鸣,然后建立一种实现这些目标的企业文化。正是这群人,让我意识到那种追求远大梦想所面临的内在风险,终会被保持创业激情、留住贤能之才带来的巨大价值所消弭。这与优秀的登山队非常类似:一方面,攀登一座大山总会存在风险,而且接下来的一座座更高的山峰同样危机四伏;然而,另一方面,如果你没有新的山峰去攀登,队伍就会止步不前并失去那些最好的登山队员。因为,优秀的登山者总是寻找大山去攀登,永不止步。
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1704344304 3.创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制
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1704344306 3G资本的创始人建立了一种标准如一的企业文化,让员工有机会共同分享因实现伟大梦想而获得的回报。这种企业文化重视表现,而非头衔;重视成果,而非年龄;重视贡献,而非职位;重视才能,而非文凭。通过将梦想、人才和文化这三种“食材”组合起来,他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙“菜谱”。[2]
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1704344308 这种企业文化最青睐非凡的业绩。如果你能创造重大的贡献并展现成果,你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的文凭却业绩平平,在这里你将没有立锥之地。三位创始人相信,“人上人”永远渴望精英体制,而平庸者才会对其生畏。
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1704344310 4.卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度
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1704344312 最奇妙的一件事其实是,“梦想,人才,文化”这种模式是如何从投行这样的金融企业成功运用到了啤酒企业的?它又是怎样走出巴西进入拉美各国,继而传播到了欧洲和美国,并在全球各地生根、发芽、结果的?对雷曼、马塞尔和贝托这三个人而言,企业文化并非企业战略的重要补充。企业文化本身就是战略。三位合伙人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中,始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。“保持核心理念并激励进步”的原则也被当今每一家伟大企业所信奉。在公司的初创阶段,三位创始人将视野从巴西扩展至美国,想要寻求业已奏效的经营策略。然而他们并没有静候美国的成功模式在巴西生根发芽后再行事,而是在很早的时候就把美国最好的模式拿到巴西“为我所用”。
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1704344314 5.专注于创造伟大的实业,而不是专注“理财”
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1704344316 三位创始人恰好赶上了巴西经济的动荡年代。我曾问他们:“在那样一个充满着不确定性的通胀年代,你们如何理财?”他们的回答是:“当别人都在花时间打理自己的资产时,我们把时间花在了公司的构建上。从长远来看,能把公司打理好才是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大和持久的东西,然而创造一个伟大的东西可以让你获得扎实的成果。当三位创始人决定买下博浪啤酒公司时,外界普遍仅将其看作一次短期的财务投资,而在这次收购的20年后,已无人再持这样的观点了。显然,收购博浪是三位创始人建设伟大公司的战略性步骤。他们总是站在某种观念的反面逆向思考,而这一切都是为了基业长青。
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1704344318 6.简约有其内在的智慧与魔力
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1704344320 三位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。他们穿着随意,在人群之中毫不出众;其办公室也非常朴素,而且从不会坐在高高在上的高管办公室,将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈,相反,他们总是努力让自己的生活更简单,以便把精力专注于公司的经营上。我从中学到,真正富有的标志是一张整洁的时间表,这能让他们保持为最重要的事情留下充足时间的习惯。他们的企业经营策略也只有简单的一句话:找到优秀的人才,赋予他们远大的理想,维持精英治理的企业文化。仅此而已,不需要增加一个字。真正的大智慧不是让一个想法变得更复杂;恰恰相反,它应该让复杂的世界变得简单,并把这种简单坚守下去。
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1704344322 7.狂热不是问题
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1704344324 我曾问道:“你们在招贤纳士时最看重的是哪类人?他们最重要的特质又是什么?”他们回答道:“找那些像疯子一样狂热的人。”我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续地努力。显然,构建这样一家企业的唯一方式就是狂热。这种为事业痴迷的人通常都不是最受欢迎的,因为他们经常吓到别人。然而把一群疯子聚在一起之后,那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。
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1704344326 8.高度自律、冷静,而非速度,才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则
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1704344328 公司在举债500亿美元历史性地收购了拥有百威品牌的安海斯-布希啤酒集团后,恰巧遇到了2008—2009年的金融危机。在本书出版前的这几年里,我位于科罗拉多州博尔德市(Boulder)的管理实验室成了固定会场,每一年,该公司的董事会都会漂洋过海到这里共商对策。许多最为关键的决策就是在这些山顶会议上做出的。在2008年12月刚开始参与博尔德会议时,我预料会在会议上嗅到明显的危机感。结果很出人意料,我眼前的是冷静、面带认真思索表情的一群人。他们像是身处巨大风暴中的巨轮的掌舵人。在会议上,我没有目睹过一次惊慌失措,我看到的只有对各种方案的深思熟虑以及随后做出的果断决策。在混乱与不确定中,人们习惯于快刀斩乱麻,好像这样就能摆脱危机。而百威英博(ABInBev)董事会则遵从完全不同的应对理念:了解自己有多长时间来做决策,用这些时间做出尽可能最佳的决策并保持冷静。“诚然,想驱离不确定性是人的本能,”其中一位创始人说,“可这种本能会让你尽可能快地做出决定,有时会太快了。无论你做了什么决定,采取了什么行动,不久你就会发现,不确定性永远都不会消失。所以,如果有时间来分析自身的处境,让我们可以在行动前有更清晰的思路,那么我们就打算好好利用这段时间。当然,到需要做出决定的那一刻,我们会全力以赴地大胆决策。”
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1704344330 9.一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产
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1704344332 当巴西人和比利时人共同掌管世界上最大的啤酒公司时,这两种不同的文化将如何共存是所有人最担心的事。然而,事实上它们成功地融为了一体。此中的秘诀就在于所有人都有着同一个目标:尽己所能去创造一家伟大的、永葆活力的公司。他们都认同“梦想,人才,文化”的企业文化,并作为一个团结的整体将公司的巨轮驶出2008—2009年的那场金融危机。在美国,大部分公司的董事会都非常温和,公司的权力主要集中于CEO之手。只有当需要替换一个失败的CEO时,董事会才会发挥重大作用。然而,百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明,在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”及制定战略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面,董事会充当着中心角色。没有这样一个强势、团结的董事会,百威英博就不会渡过2008—2009年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力,同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是,他们会为股东的长远利益来决策和配置资产,通常以数十年为考量的周期,而不是寥寥数月的短期利益。
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1704344334 10.寻找导师和老师,与他们保持紧密联系
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1704344336 在雷曼的事业刚起步时,他就努力寻找那些可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括日本著名实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿、金融天才沃伦·巴菲特。不仅如此,他还通过这些伟大的企业家结识了更多优秀的人才。他不是通过传统的方式“结识”他们,而是创造机会让这些卓越不凡的人彼此互动,从而为每一个人创造出指数级的学习机会。有趣的是,即便是他到了50岁、60岁、70岁的时候,他也没有停止学习的步伐,经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态,从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知,然后教育下一代。我想雷曼、贝托还有马塞尔三位已经把我看作他们的老师。而具有讽刺意味的是,一路走来,其实我才是他们的一位求知若渴的学生。
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1704344338 本书讲述了历史上最具传奇色彩的商业故事之一,研究了其背后的企业家和领导者的经营理念。从起初毫不起眼到后来在全球具有巨大的影响力,3G资本的故事值得每一个巴西人为之骄傲,它与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。这是一个全世界的领导者都应当了解的故事,大可作为学习和灵感的来源。
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1704344340 最妙的是这个故事仍在继续。因为这群疯子无论获得怎样的成就都会不停地问自己一个问题:“下一个梦想是什么?”
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1704344345 3G资本帝国 [:1704343965]
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