1704344730
1704344731
“架构的限制让我们只能有三部电话，而且也雇不起秘书。”费尔南德斯说。对年轻的创业者们来说，破旧的办公室并不是个问题。他们更感兴趣的是里约热内卢股票市场的潜力，因为它正吸引着越来越多的投资者。这主要得益于当时刚刚出台的《157号基金法》（Fund 157）。该法允许纳税人将最高12%的应纳税投到股市中。1971年1月到3月，股票指数大涨了约48%，交易量涨了超过一倍。情况好得让人难以置信，可它真的发生了。不过，如此大幅的增长主要源于乐观的预期，而非实质性增长。正如任何泡沫一样，它最终还是破裂了。加兰蒂亚经纪公司买下经营许可后的两个月，股票市场开始急剧下滑，深不见底。18个月间，股指下跌了61%。雷曼和其他合伙人眼睁睁地看着他们主营的经纪业务一天不如一天，而他们也戴上了“用大部分资金投资经营许可权的投资人”的帽子。这一称号让他们脸红了20年。对他们的新公司而言，这确实不是个彩头。
1704344732
1704344733
股市的危机和对于寻找新出路的迫切需求，让他们决定把精力集中在公开市场上面。雷曼比以往任何时候都更需要一个团结一致的团队。作为公司的主要股东，他此时终于可以把自己一直以来都信奉的精英管理原则付诸实施了。在这样的原则下，天分和汗水都至关重要，友谊和亲情变得不再有价值，且有时还会导致问题的产生。因此，雷曼不允许员工的子女或配偶同时在公司工作。在工作场合，恋爱也是被严格禁止的。这可能是最受争议的一条规定，因为首先公司里已经有几对已婚夫妇，甚至费尔南德斯和埃里克·伊梅（Eric Hime）这样的合伙人都跟员工结婚了。在这种情况下，夫妇中必须有一个人要离开加兰蒂亚。
1704344734
1704344735
对于雷曼而言，他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。一开始，雷曼看简历时最在意的并不是顶级名校或者国际经验。这点其实很容易理解。在那时，巴西经济的增长主要源自政府的推动，从建立国有企业、制定鼓励措施到借外债资助出口和项目建设。在那种基本环境中，许多像加兰蒂亚经纪公司这样的金融机构都靠交易国债发展起来了。这使得雷曼跟合伙人更愿意招收一些头脑灵活、有商业嗅觉甚至有些狡猾的人，而不是招收没有任何工作经验的年轻人。
1704344736
1704344737
“大多数人的‘生活大学’都是海滩。”克洛维斯·爱德华多·马塞多（Clóvis Eduardo Macedo）说道。他于1976年加入了加兰蒂亚，并成为合伙人。他也是当年加兰蒂亚招收的PSDs里，最终成为百万富翁者中一位。“那个年代跟现在完全不同，现在的孩子都是在电脑前面长大的。”
1704344738
1704344739
马塞多曾在加兰蒂亚工作了20年，靠着在前东家赚到的钱，他在里约热内卢南部的列布隆区开了自己的诺贝尔资产管理公司。
1704344740
1704344741
在一个没有互联网的世界，甚至没有计算机这样的金融计算工具的时代，电传机都算是一个巨大的技术进步。传真机直到20世纪70年代才在世界范围内大批量运用。所有的金融交易都是“实物的”，也就是说，每一股股票的售出都是卖家把一张真正的纸交到买家手里。证券和股票上面标注的抬头都是“致持票人”（没有具体姓名），这就意味着没有人知道谁在交易，也给各种操作留下了空间。如果一张证券丢失或者遭窃，就需要向法院提出申请撤销并发行一张新的来替代。1964年成立的巴西证券交易委员会（CVM）和巴西中央银行在很多领域都还是新手，宽松的监管环境使得市场存在巨大的灰色空间。20世纪70年代，在巴西金融市场上能够赚钱的秘诀就是最大限度地利用监管漏洞，而在这样的环境下，雷曼招到的PSDs比其他任何人都更有优势。
1704344742
1704344743
尽管那时通信并不发达，但在公司内部不应该有任何阻隔。让专业人员在各自的小隔间里工作而互不通气，对雷曼而言显然毫无意义。正因为此，他很快采纳了一种在当时的巴西还很前卫的工作模式，它与传统的封闭办公室完全不同。加兰蒂亚经纪公司的办公室采取了一种大开间的设计，员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。雷曼绝大多数时间就在这个大开间的一张桌子上办公。他跟席尔瓦、古伊尔赫梅和阿道夫等公司的主要合伙人只有在讨论机密事宜时才会到私人办公间去。这种设计还有一个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周章。
1704344744
1704344745
为了创造一种宽松的办公氛围，加兰蒂亚的员工们大多数时间都穿着随意，而彼时许多金融机构都要求员工西装革履。休闲裤（随着时间的推移，卡其色成了加兰蒂亚的标志）和卷起袖管的衬衫逐渐成为日常的标准装扮。员工们看上去更像是大学校园里的学生，而不是股票经纪人。
1704344746
1704344747
精英化薪资机制，加兰蒂亚没有舒适圈
1704344748
1704344749
没有哪家公司能够像高盛一样对加兰蒂亚的企业文化产生了深远影响。1869年，德国犹太人马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）在纽约创建了这家投资银行。三年后，他的女婿塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）加入了投资银行。这家投资银行后来成了世界上最具影响力的投资银行。《高盛帝国》（The Partnership：The Making of Goldman Sachs）一书的作者查尔斯·埃利斯（Charles D.Ellis）在书中谈到了这家公司的一些主要特点：
1704344750
1704344751
“高盛是一家完全遵循精英管理体制的公司。西德尼·温伯格先生（Sidney Weinberg，高盛银行数十年的最主要合伙人）从不容忍任何内部斗争和公司政治，其他很多公司在这一点上都提供了前车之鉴。他把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。‘温伯格建立了非常严格的资本公积政策，’一位合伙人皮特·萨塞尔多特（Peter Sacerdote）说，‘这对公司来说是一件好事，因为他让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。’”
1704344752
1704344753
“这种做法同样也有利于建立对公司和合伙人关系的绝对忠诚。虽然合伙人之间存在私人恩怨的情况是不可避免的，但沉默构成了一堵密不透风的墙，使内部的任何紧张关系都不为外人所知。个人的低调行事也是这家公司的核心价值观。其他公司可能会大张旗鼓做的事情，在这里都会被刻意低调处理。比如摩根士丹利（Morgan Stanley），几个街区之外就能看到它设计精巧、闪烁着股票报价的大型LED指示牌。在纽约、伦敦或东京，你几乎看不到高盛存在的迹象。你能看到的只有穿着考究的青年男女步履轻盈地在早晚出入大楼。”
1704344754
1704344755
在叔叔路易斯·特布纳（Louis Truebner）的引荐下，雷曼跟高盛取得了联系。特布纳是住在美国的可可交易商，他知道高盛会为他的侄子敞开大门。尽管两家企业的年龄相差了一个世纪，但是两家企业之间的相似点非常值得关注。
1704344756
1704344757
高盛把精英管理看作公司的核心价值。他们鼓励节俭，把公司的成功置于个人享乐之上，同时鼓励内部竞争。这些原则作为高盛企业文化的一部分已经有100多年的历史了。不过，对于巴西、对于加兰蒂亚而言，这一理念可谓标新立异。如果这一模式真能奏效，近乎救世主般的热情将浸入整个团队。
1704344758
1704344759
20世纪70年代，巴西人最梦寐以求的事情就是为跨国公司工作。当时，毕业生和企业管理人员都梦想着能加入壳牌公司、IBM或者大众汽车这样的企业。这些公司不仅待遇优厚，而且福利完善，比如上下班车接车送，企业有给孩子读书的学校，甚至还有俱乐部的会员资格。大型的巴西本土企业集团那时还十分稀有，且多为家族掌控，下层员工基本没有当上高管的上升通道。在这些公司中，“所有者”和“其他人”之间有着明显的区分。当然，无论跨国公司还是本土企业，那时都还没有可变薪酬制度。
1704344760
1704344761
雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。加兰蒂亚的工资低于行业的平均水准，但是奖金可以达到工资的四五倍。这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点非常重要，那就是，让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。为了进一步鼓励员工的积极性，加兰蒂亚会每半年就发一次奖金。
1704344762
1704344763
加兰蒂亚的金字塔与其他大多数公司截然相反，它没有乘数级的等级体系，员工基本被分为三类。每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格。高一层级的员工拿提成，他们不会拿几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。一般而言，这个比例在0.1%到0.3%之间。业绩最差的员工不能升职。公司也没有规定拿奖金的员工上升为拿提成的员工最短需要几年。一切都靠业绩说话。
1704344764
1704344765
从拿奖金上升到拿提成，在雷曼的精英管理体制中是跃进了一大步。不过，即便对已跨上这一新台阶的员工而言，他们也不能放松。每半年他们都要接受一次考核，其结论会基于上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。此外，如果一个人的提成比例提高（或者一位新员工成为提成员工），另外就会有一个人失去提成。
1704344766
1704344767
“一旦一位合伙人离开会议室，宣布谁赢谁输，接下来就不会有任何讨论空间了，”迪尼斯·费雷拉·巴蒂斯塔（Diniz Ferreira Baptista）说，“有时，有的人会向雷曼抱怨，但是他从来都没有认真理会过。”迪尼斯是在加兰蒂亚供职时间最长的合伙人之一。他于1977年加入公司，在1995年退出时拥有约5%的股份。后来，他跟两名前加兰蒂亚的合伙人马塞多和若泽·安东尼奥·莫朗（José Antonio Mourão）创立了墨道（Modal）银行，另一名前加兰蒂亚合伙人拉米罗·奥利韦拉（Ramiro Oliveira）后来取代了马塞多在墨道银行的位置。
1704344768
1704344769
真正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个年会被称为“烟雾弹”[14]，它会决定谁被炒鱿鱼。这个体制让每年大概会有10%的人出局。在十余年的时间里，加兰蒂亚的团队始终保持在200人的水平。雷曼定下的这个规矩让公司避免了过度扩张。这意味着让那些业绩最差的人出局是唯一办法，只有这样才能为新的、有才能的年轻人腾出空间。公司的气氛在开“烟雾弹”会议的那几天紧张到极点。散会以后被叫到名字的那些人都知道他们下一站要去的地方就是大街。在加兰蒂亚的词典里，“舒适区”这个词根本就不存在。
1704344770
1704344771
成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。合伙人除了拿到提成，还能获得分红。在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。不过，从来没有一个女性能跻身于这个精英阶层，这一点很令人惊怪。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。潜在的候选人永远不知道自己是否以及何时会成为合伙人，也不知道可能获得的股权比例是多少。加兰蒂亚的一些前员工在接受采访时称，这一过程缺乏透明度。
1704344772
1704344773
“加兰蒂亚银行每年盈利的25%将用于利润分配，15%用作股息，60%充当资本公积，”迪尼斯说，“这是一条不能改变的死规矩。”
1704344774
1704344775
不管怎么说，加兰蒂亚的可变薪资制度在当时还是很激进的。不仅跟巴西本土公司以及跨国公司的分支机构相比，就是跟其他金融机构相比，也是如此。多元银行（Multiplic）就是一个很好的例子。[15]
1704344776
1704344777
多元银行的前身是由安东尼奥·若泽·卡内罗（Antonio José Carneiro）和罗纳尔多·塞萨尔·科赫（Ronaldo Cezar Coelho）在里约热内卢创立的经纪公司。数年后，该公司转变为投资银行。这一路径与加兰蒂亚完全一致。这家银行在20世纪70年代开始指数级地扩张，逐渐成为加兰蒂亚的主要竞争对手。路易斯·考夫曼（Luiz Kaufmann）在1985—1990年任银行的CEO，在其所写的《新千年护照》（Passaporte para o ano 2000）一书中，他说道：“1989年年底，公司的股东权益价值1.6亿美元，管理资产额总计20亿美元。然而，除了出身类似，多元银行和加兰蒂亚两家银行的经营风格完全不同。”
1704344778
1704344779
造成这种差异的主要原因可能是，多元银行的所有者从1978年起开始与伦敦银行合作，双方各拥有一半的股份。在这种情况下，如果在员工中分配股权，可能会造成一些不平衡，这是双方都不想看到的情况。
[
上一页 ]
[ :1.70434473e+09 ]
[
下一页 ]