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成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。合伙人除了拿到提成，还能获得分红。在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。不过，从来没有一个女性能跻身于这个精英阶层，这一点很令人惊怪。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。潜在的候选人永远不知道自己是否以及何时会成为合伙人，也不知道可能获得的股权比例是多少。加兰蒂亚的一些前员工在接受采访时称，这一过程缺乏透明度。
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“加兰蒂亚银行每年盈利的25%将用于利润分配，15%用作股息，60%充当资本公积，”迪尼斯说，“这是一条不能改变的死规矩。”
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不管怎么说，加兰蒂亚的可变薪资制度在当时还是很激进的。不仅跟巴西本土公司以及跨国公司的分支机构相比，就是跟其他金融机构相比，也是如此。多元银行（Multiplic）就是一个很好的例子。[15]
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多元银行的前身是由安东尼奥·若泽·卡内罗（Antonio José Carneiro）和罗纳尔多·塞萨尔·科赫（Ronaldo Cezar Coelho）在里约热内卢创立的经纪公司。数年后，该公司转变为投资银行。这一路径与加兰蒂亚完全一致。这家银行在20世纪70年代开始指数级地扩张，逐渐成为加兰蒂亚的主要竞争对手。路易斯·考夫曼（Luiz Kaufmann）在1985—1990年任银行的CEO，在其所写的《新千年护照》（Passaporte para o ano 2000）一书中，他说道：“1989年年底，公司的股东权益价值1.6亿美元，管理资产额总计20亿美元。然而，除了出身类似，多元银行和加兰蒂亚两家银行的经营风格完全不同。”
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造成这种差异的主要原因可能是，多元银行的所有者从1978年起开始与伦敦银行合作，双方各拥有一半的股份。在这种情况下，如果在员工中分配股权，可能会造成一些不平衡，这是双方都不想看到的情况。
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“我们拥有市场。”70岁的安东尼奥回忆道。在列布隆区的一处僻静街道，坐落着一幢三层小楼。它的顶层就是安东尼奥的办公室。在房间的墙上挂着两幅美丽的油画，作者是巴西南部的画家伊布·卡马戈（Iberê Camargo）。安东尼奥就是在这里接受了我们的采访。“我们会出更高的薪水，年底也有奖金，但是我们不会提供任何成为合伙人的机会。”从在米纳斯·吉拉斯招商银行（Banco Mercantil de Minas Gerais）做柜员起步的安东尼奥，1997年以6亿美元的价格把自己在多元银行的股份卖给了劳埃德银行（Lloyd’s，它买下了伦敦银行），之后投资了几家不同的公司，从广告行业到建筑行业都有。2012年，他的主要收益来自电力行业的股票。
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虽然加兰蒂亚的员工有机会成为公司的合伙人，但到达最高点所需付出的代价也是很大的。银行不会直接把股权分给新合伙人，而是卖给他。费尔南多·穆拉莫托（Fernando Muramoto）、弗雷德里克·帕斯科维奇（Frederico Pascowitch）和罗伯托·帕斯科罗尼（Roberto Pasqualoni）等英士博（Insper）商学院的前学员针对加兰蒂亚做过案例研究，他们详细描述了新合伙人是怎样花钱购买股权的。
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“平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，”该研究还显示，“从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，不过他们可以通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务。”在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。
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这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙人口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。
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“一开始的时候非常艰难，因为你挣的钱基本不够买这些股份的。”迪尼斯说，“不过因为每个人都对公司事业充满信心，所以得到这一机会的人都会选择购买。”
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这一规定帮助公司维持了艰苦朴素的工作氛围，这正是雷曼在公司内外所提倡的。他永远都是一个习惯简单的人。他没有配备私人秘书（专门有一个小组为所有合伙人提供协助），不戴名表或者开进口车。当加兰蒂亚招待来宾午餐时，他也不叫服务员，而是亲自为客人服务。跟访客告别时，他总是陪他们到电梯口（这个习惯他至今还保持着）。正是这种简朴让他在1991年避免了一次危险状况。当时他开车行驶在里约热内卢到桑托斯的公路上，中途停靠在一处加油站。很不巧的是，有人正好抢劫加油站，然而他那辆开了10年的老帕萨特根本引不起劫犯的兴趣，最终他得以毫发无伤地继续自己的旅途。
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我们现在是合伙人了，别再叫老板了
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作为加兰蒂亚能够跨越龙门的少数精英之一，若泽·安东尼奥·莫朗是一个活生生的例子。他出生在里约热内卢郊区的维斯塔阿勒吉（Vista Alegre），于1972年进入经纪公司做勤杂工。那一年他刚好16岁。在这之前，他一直跟父亲在一家肉店工作。安东尼奥是一位真正的PSDs，虽然出身贫寒，但他相信只要自己努力工作就一定会赚到钱。
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他当时白天工作，晚上在中学上课；每天早上7点钟就到办公室，一直待到晚上要上课时才离开。他的职责包括给公司员工买午饭，以及在突然有比赛的时候，到雷曼家里取网球拍。
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来加兰蒂亚的时候，他根本不懂“精英管理”这个词的意思，但是他很快就感受到了这个体制带来的影响。
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“几个月以后，我就发现我挣的钱比预想的要多。”莫朗说，“那时，我就感觉在那儿工作真的不一样。”
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莫朗还看到了成长的机会，于是他决定到伽马菲略（Gama Filho）大学学习经济学。他想尽可能多地学习银行日常运营的知识，于是经常通宵达旦地工作。当在加兰蒂亚的多项业务领域都取得了不凡业绩之后，1985年他终于成了公司的一名合伙人，此时未到而立之年的他进入加兰蒂亚已经12年了。
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成为合伙人以后，莫朗的第一项任务是去接管圣保罗的业务。尽管那里比总公司的业务要小一些，但是潜力巨大。公司还强制他改掉了称雷曼“先生”的老习惯。
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“有一天他告诉我，我们现在是合伙人了，不需要再那样叫他了。”对一个从负责给老板拿网球拍起步的小伙子来说，这种感觉挺好的。
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