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这个聚会一直在里约热内卢举办，通常每次都会有不同年代的20位前合伙人参加。马塞尔一次不落，雷曼很少参加，而贝托只参加过一场。雷曼最近一次参会是在2010年，在他的建议下，午餐被安排在了里约热内卢乡村俱乐部。
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“租用场地需要大家分摊4 000雷亚尔的费用，我问雷曼愿不愿意请客，”玛亚笑着说，“他说，‘不，每个人都该出钱。’”活动结束以后，雷曼跟玛亚建议说，公司的前经济学家也应该被邀请，并在下次的聚会上做一次演讲。“我知道雷曼想把这事儿变成工作。”一位与会成员听到这一想法后说。
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结果，雷曼的这个建议被大家完全否决。
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3G资本帝国 经过很长时间思考后，雷曼意识到投资那些被市场低估的公司很可能会获得巨大的经济回报。在经历休克疗法后，这些公司的真正价值就会体现出来。他喜欢这个每天令人兴奋不已、充满诱人机会的金融世界，但他认为在实体经济上很值得赌上一把。加兰蒂亚开始逐渐把目光投向这个新世界。
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20世纪70年代，雷曼涉足实体经济的第一个项目正式启动，他买下哈瓦那（Havaianas）品牌所有者圣保罗帆布轻便鞋公司（Alpargatas）25%的股权。接着，加兰蒂亚又收购了巴西商店中的小部分股份。数年后，加兰蒂亚将这些股份都转卖给了玛丽莎商店（Lojas Marisa）的创始人伯纳多·戈德法布（Bernardo Goldfarb）。作为两家公司的少数股东，加兰蒂亚的合伙人在其管理方式上几乎没有发言权。不过，雷曼这些人还是从这些收购中收获了运营一家公司的经验。他们从低效中看到了机遇，同时明白了在公司治理上加大投入的必要（缺乏在公司治理的投入会带来很多问题，这在当时的巴西企业中很普遍）。他们还看到投资者与员工薪酬之间的关系。尽管这是很好的学习过程，但加兰蒂亚一行人感觉这正是时候。他们需要成为自己公司的主人。
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美洲商店零售连锁这家很特别的公司引起了雷曼的注意。1929年，一群美国投资者在尼泰罗伊（Niteroi）创办了这家公司，他们包括约翰·李（John Lee）、格伦·马特森（Glen Matson）、詹姆斯·马歇尔（James Marshall）和巴特森·博齐（Batson Borge）。美洲商店于1940年在里约热内卢证券交易所上市，从而成为巴西资本市场的开拓者。然而，在上市40年后，它逐渐失去了昔日的光芒。创始人早已不在，且收益在逐年降低。当时，该公司总市值甚至还不到3 000万美元，而仅其旗下房地产的市场价值就接近1亿美元。
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雷曼几乎立即就看出这是一笔稳赚不赔的买卖。这家公司简直像白送一样，就算其经营全都出了问题，仅靠出售房地产资产也是能赚钱的。加兰蒂亚银行已经运转得很好了，且收入丰厚，然而雷曼认为与其分配股利和发放可观的奖金，不如将这些收益投资到新领域。
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“好，就这么做，看看会发生什么。”雷曼告诉合伙人们。他和帕卡德开始从马里奥·索帕（Mario Serpa）这样的投资者手里购买这家零售商的股份。当时，马里奥拥有公司近10%的股权，是大股东。
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贝托很快注意到一个极好的机会，不仅对银行如此，对他自己也是如此。到1981年，加兰蒂亚已经拥有足够多的股权，可以在美洲商店的董事会拥有一席之位。贝托被选作代表，开始参加董事会议。他总是带着一本红色封皮的笔记本，在上面记下他听到和了解到的所有信息。他和其他人交叉检查能获得的数据，并与员工们进行交谈。他对美洲商店和其竞争对手的业绩做了比较，并研究了国外零售业的发展。很快，就没人比他更清楚美洲商店的运作了。
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为了筹集现金并能够控股美洲商店，加兰蒂亚将圣保罗帆布轻便鞋公司的股份抛售给了卡玛戈科里亚集团（Camargo Correa）。
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“我花了两年时间尝试去说服塞巴斯蒂昂·卡玛拉戈（Sebastiao Camarago，卡玛戈科里亚集团创始人）购入那些股份。”费尔南德斯说。
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有了这笔现金在手，雷曼跑到伊塔乌银行（Banco Itau）在圣保罗的总部，与其拥有者奥拉沃·塞图巴尔（Olavo Setubal）交谈。他解释道，他需要伊塔乌银行所持有的美洲商店的股份，以便获得对这个零售商的控制权，并让其回归正轨。奥拉沃被他的热情折服，同意了这个提议。
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该举动不仅标志着雷曼从银行家转型为商人，也使得当时所有加兰蒂亚的合伙人都成了美洲商店的拥有者，无论他们是否参与了该项目。当然，那些在这笔收购完成后才成为加兰蒂亚合伙人的人，则没有这家零售商的股份。从此，雷曼带着贝托、马塞尔、费尔南德斯等人，走上了一条与以往不同的职业道路。
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强力推进可变薪酬改革
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在工作中像外交家一样能言善辩绝非贝托的强项，他的坏脾气在加兰蒂亚倒很是出名。加兰蒂亚的前同事最常用来形容其脾气秉性的词语是“推土机”和“自以为是”。他总是通过大声叫嚷、破口大骂、往桌子上砸拳头来强加他的意见。“控制一个疯狂的家伙比推动一个行动缓慢的人更容易。”这是贝托最喜欢说的话之一。
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当加兰蒂亚在1982年收购了处于低潮期的美洲商店时，脾气火暴的贝托成为使公司回归正轨的最佳人选。他带着详尽的计划，来到美洲商店位于里约热内卢中心萨卡杜拉卡布拉大街（Rua Sacadura Cabral）的低调的总部，满怀激情地希望能彻底扭转该公司的颓势。他的初始薪酬远低于在加兰蒂亚的待遇，仅仅是他原有薪水的10%左右。
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贝托将金钱和他的前同事们置于脑后，近乎只身一人来到美洲商店。他立即从前安达信会计事务所（Arthur Andersen）聘用了一名会计卡洛斯·安德烈·德·劳伦蒂斯（Carlos Andre de Laurentis）。劳伦蒂斯多年后成为购物时间网站（Shoptime）的CEO。贝托的首要目的是直接了解那里的人，挑选出有用之才，摆脱剩下的其他人。在这之后，几乎所有由三位合伙人亲自操刀的收购中，这种策略都被反复使用。
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尽管美洲商店的业务实际上并没有任何发展，但此前的管理层仍在忙于“酝酿大计划”。最具代表性的例子是他们曾想在巴拉蒂茹卡区设立一家后面带有一个网球场的分公司。贝托的首要举措之一就是取消这个大项目。其次便是将公司高层叫到他办公室去。他对所见到的场景不以为然。许多人根本无法解释清楚他们的业务目标。几个月内，有6 500名员工被辞退，相当于美洲商店总人数的40%。
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“我们过于庞大臃肿了，需要做出大调整。”当时，贝托这样说道。