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3G资本帝国 经过很长时间思考后，雷曼意识到投资那些被市场低估的公司很可能会获得巨大的经济回报。在经历休克疗法后，这些公司的真正价值就会体现出来。他喜欢这个每天令人兴奋不已、充满诱人机会的金融世界，但他认为在实体经济上很值得赌上一把。加兰蒂亚开始逐渐把目光投向这个新世界。
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20世纪70年代，雷曼涉足实体经济的第一个项目正式启动，他买下哈瓦那（Havaianas）品牌所有者圣保罗帆布轻便鞋公司（Alpargatas）25%的股权。接着，加兰蒂亚又收购了巴西商店中的小部分股份。数年后，加兰蒂亚将这些股份都转卖给了玛丽莎商店（Lojas Marisa）的创始人伯纳多·戈德法布（Bernardo Goldfarb）。作为两家公司的少数股东，加兰蒂亚的合伙人在其管理方式上几乎没有发言权。不过，雷曼这些人还是从这些收购中收获了运营一家公司的经验。他们从低效中看到了机遇，同时明白了在公司治理上加大投入的必要（缺乏在公司治理的投入会带来很多问题，这在当时的巴西企业中很普遍）。他们还看到投资者与员工薪酬之间的关系。尽管这是很好的学习过程，但加兰蒂亚一行人感觉这正是时候。他们需要成为自己公司的主人。
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美洲商店零售连锁这家很特别的公司引起了雷曼的注意。1929年，一群美国投资者在尼泰罗伊（Niteroi）创办了这家公司，他们包括约翰·李（John Lee）、格伦·马特森（Glen Matson）、詹姆斯·马歇尔（James Marshall）和巴特森·博齐（Batson Borge）。美洲商店于1940年在里约热内卢证券交易所上市，从而成为巴西资本市场的开拓者。然而，在上市40年后，它逐渐失去了昔日的光芒。创始人早已不在，且收益在逐年降低。当时，该公司总市值甚至还不到3 000万美元，而仅其旗下房地产的市场价值就接近1亿美元。
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雷曼几乎立即就看出这是一笔稳赚不赔的买卖。这家公司简直像白送一样，就算其经营全都出了问题，仅靠出售房地产资产也是能赚钱的。加兰蒂亚银行已经运转得很好了，且收入丰厚，然而雷曼认为与其分配股利和发放可观的奖金，不如将这些收益投资到新领域。
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“好，就这么做，看看会发生什么。”雷曼告诉合伙人们。他和帕卡德开始从马里奥·索帕（Mario Serpa）这样的投资者手里购买这家零售商的股份。当时，马里奥拥有公司近10%的股权，是大股东。
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贝托很快注意到一个极好的机会，不仅对银行如此，对他自己也是如此。到1981年，加兰蒂亚已经拥有足够多的股权，可以在美洲商店的董事会拥有一席之位。贝托被选作代表，开始参加董事会议。他总是带着一本红色封皮的笔记本，在上面记下他听到和了解到的所有信息。他和其他人交叉检查能获得的数据，并与员工们进行交谈。他对美洲商店和其竞争对手的业绩做了比较，并研究了国外零售业的发展。很快，就没人比他更清楚美洲商店的运作了。
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为了筹集现金并能够控股美洲商店，加兰蒂亚将圣保罗帆布轻便鞋公司的股份抛售给了卡玛戈科里亚集团（Camargo Correa）。
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“我花了两年时间尝试去说服塞巴斯蒂昂·卡玛拉戈（Sebastiao Camarago，卡玛戈科里亚集团创始人）购入那些股份。”费尔南德斯说。
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有了这笔现金在手，雷曼跑到伊塔乌银行（Banco Itau）在圣保罗的总部，与其拥有者奥拉沃·塞图巴尔（Olavo Setubal）交谈。他解释道，他需要伊塔乌银行所持有的美洲商店的股份，以便获得对这个零售商的控制权，并让其回归正轨。奥拉沃被他的热情折服，同意了这个提议。
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该举动不仅标志着雷曼从银行家转型为商人，也使得当时所有加兰蒂亚的合伙人都成了美洲商店的拥有者，无论他们是否参与了该项目。当然，那些在这笔收购完成后才成为加兰蒂亚合伙人的人，则没有这家零售商的股份。从此，雷曼带着贝托、马塞尔、费尔南德斯等人，走上了一条与以往不同的职业道路。
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强力推进可变薪酬改革
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在工作中像外交家一样能言善辩绝非贝托的强项，他的坏脾气在加兰蒂亚倒很是出名。加兰蒂亚的前同事最常用来形容其脾气秉性的词语是“推土机”和“自以为是”。他总是通过大声叫嚷、破口大骂、往桌子上砸拳头来强加他的意见。“控制一个疯狂的家伙比推动一个行动缓慢的人更容易。”这是贝托最喜欢说的话之一。
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当加兰蒂亚在1982年收购了处于低潮期的美洲商店时，脾气火暴的贝托成为使公司回归正轨的最佳人选。他带着详尽的计划，来到美洲商店位于里约热内卢中心萨卡杜拉卡布拉大街（Rua Sacadura Cabral）的低调的总部，满怀激情地希望能彻底扭转该公司的颓势。他的初始薪酬远低于在加兰蒂亚的待遇，仅仅是他原有薪水的10%左右。
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贝托将金钱和他的前同事们置于脑后，近乎只身一人来到美洲商店。他立即从前安达信会计事务所（Arthur Andersen）聘用了一名会计卡洛斯·安德烈·德·劳伦蒂斯（Carlos Andre de Laurentis）。劳伦蒂斯多年后成为购物时间网站（Shoptime）的CEO。贝托的首要目的是直接了解那里的人，挑选出有用之才，摆脱剩下的其他人。在这之后，几乎所有由三位合伙人亲自操刀的收购中，这种策略都被反复使用。
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尽管美洲商店的业务实际上并没有任何发展，但此前的管理层仍在忙于“酝酿大计划”。最具代表性的例子是他们曾想在巴拉蒂茹卡区设立一家后面带有一个网球场的分公司。贝托的首要举措之一就是取消这个大项目。其次便是将公司高层叫到他办公室去。他对所见到的场景不以为然。许多人根本无法解释清楚他们的业务目标。几个月内，有6 500名员工被辞退，相当于美洲商店总人数的40%。
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“我们过于庞大臃肿了，需要做出大调整。”当时，贝托这样说道。
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贝托所采取的最不受欢迎的一项措施，与管理层的薪酬制度有关。在加兰蒂亚入主之前，美洲商店的管理层活得很滋润，就算公司已经连续好几年在退步，他们仍旧可以拿到奖金。这要怎样才能做到呢？他们很有“创意”地在资产负债上玩起花样：仅对资产按市场价值调整，而对负债则没有做类似操作，这是一种会让任何股东都毛骨悚然的可怕做法。
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贝托终结了这种把戏，引进了一种更严格、更有闯劲的可变薪酬制度，其灵感当然来自加兰蒂亚模式。美洲商店的员工们对此怨声载道。在贝托这位新总管来公司6个月后，35名员工集体与贝托面谈，要求重新采用以前的机制。贝托怒火中烧，但表面上说会考虑这个要求。会议结束时，这群人中有3个人告诉新老板，说自己和那群人并不是一伙的。随后，其余的32人都去吃午饭了，并信心满满地认为他们已经获得了一场胜利。贝托对这种逼宫行为非常恼火，于是命令人力资源部门立即将这些人全部开除。那群人在午饭后便进不了大楼了。他们当中有许多人对这种处理方式非常生气，并起诉了美洲商店。
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贝托之所以惹人注意，不仅因为他冷酷无情，也因为他随性。他平常的打扮就是牛仔裤、T恤衫、跑鞋和背包。他与其他总监在同一个地方办公，而不是孤立地独占一个地盘。他会在整个公司四处走动，还经常巡视商店。和往常一样，他避免在媒体面前露面，也正因为他穿得跟普通员工一样，所以别人通常认不出他来。在美洲商店一直流传着一个故事，有一天，一名员工正在从一辆装满尿不湿的卡车上卸货，贝托正好从他身边路过。那位员工不但没认出来贝托，还请他搭把手。贝托没有犹豫，卷起袖子帮忙将货物运到了店里。
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贝托随性的风格和咄咄逼人的做法很快有了成效。加兰蒂亚当初以2 400万美元购入了这家零售商70%的股份。然而，仅仅6个月之后，随着运营越来越好，有投资者愿意花2 000万美元购买公司20%的股份。
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里约热内卢市中心的肚皮舞
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在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，当贝托还只是后者的董事会一员时，他就给世界上最大的那些零售商写了10封信。他介绍了自己，并问能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。他的目标是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？有两家公司一直没回复，而另外两家公司则委婉地表示拒绝。然而，有五家公司，包括凯马特（Kmart）和布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale’s）在内，则热情地邀请贝托到他们的总公司看看。甚至有一家公司的CEO直接致电贝托，表示非常欢迎贝托访问自己于1962年在美国阿肯色州成立的零售连锁公司，而且很乐意向他展示自己公司的运营模式。这位CEO就是山姆·沃尔顿，其公司的名称就是沃尔玛。
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沃尔玛之于美洲商店的意义就如同高盛之于加兰蒂亚。这是一种可以复制的模式，同时也是灵感的最佳来源。当初山姆·沃尔顿决定在只有不到6 000名居民的美国中西部小镇罗杰斯（Rogers）开设第一家沃尔玛时，他44岁，并已经在零售业中积累了丰富的经验。打从一开始，他就决定实行低价策略作为其公司的推动力。在零售这样利润率极低的行业，这意味着近乎不可控的成本。
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在自传《富甲美国》（Made in America）一书中，沃尔顿写到，第一批商店处在一种很危险的状态：空间很宽敞，装潢极其简单，但里面塞满了各式各样的商品。最为夸张的是，有售卖服装的区域，有的衣服直接挂在了房顶的管道上，而不是衣架上。另一方面，你还需要想方设法压低付给供应商的价格。沃尔顿会操心店里的所有事务：控制库存，培训员工，服务客户，自己寻找新供应商，还经常到对手的销售点看看。他绝不是那种端坐在办公室里的人。当然，最耗费他时间的还是去寻找那些可以帮助他运营企业的人。随着沃尔玛不断扩张，他开始向表现非常优异的员工分配公司股份。
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1982年，当贝托和雷曼来到沃尔玛总部所在地本顿维尔（Bentonville）时，他们发现该公司与沃尔顿在罗杰斯开的杂乱小店相比，已经发生了天翻地覆的变化。20世纪70年代可谓沃尔玛的黄金时代。在该时段的初期，沃尔玛拥有32家商店，3 100万美元收入。然而，到1980年时，它已经拥有了276个销售点，增长了近9倍；收入达到12亿美元，上涨了近40倍。作为沃尔玛的拥有者，沃尔顿成了当时美国最富有的人之一，并荣登1985年“福布斯富豪排行榜”榜首。
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