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“我花了两年时间尝试去说服塞巴斯蒂昂·卡玛拉戈（Sebastiao Camarago，卡玛戈科里亚集团创始人）购入那些股份。”费尔南德斯说。
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有了这笔现金在手，雷曼跑到伊塔乌银行（Banco Itau）在圣保罗的总部，与其拥有者奥拉沃·塞图巴尔（Olavo Setubal）交谈。他解释道，他需要伊塔乌银行所持有的美洲商店的股份，以便获得对这个零售商的控制权，并让其回归正轨。奥拉沃被他的热情折服，同意了这个提议。
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该举动不仅标志着雷曼从银行家转型为商人，也使得当时所有加兰蒂亚的合伙人都成了美洲商店的拥有者，无论他们是否参与了该项目。当然，那些在这笔收购完成后才成为加兰蒂亚合伙人的人，则没有这家零售商的股份。从此，雷曼带着贝托、马塞尔、费尔南德斯等人，走上了一条与以往不同的职业道路。
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强力推进可变薪酬改革
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在工作中像外交家一样能言善辩绝非贝托的强项，他的坏脾气在加兰蒂亚倒很是出名。加兰蒂亚的前同事最常用来形容其脾气秉性的词语是“推土机”和“自以为是”。他总是通过大声叫嚷、破口大骂、往桌子上砸拳头来强加他的意见。“控制一个疯狂的家伙比推动一个行动缓慢的人更容易。”这是贝托最喜欢说的话之一。
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当加兰蒂亚在1982年收购了处于低潮期的美洲商店时，脾气火暴的贝托成为使公司回归正轨的最佳人选。他带着详尽的计划，来到美洲商店位于里约热内卢中心萨卡杜拉卡布拉大街（Rua Sacadura Cabral）的低调的总部，满怀激情地希望能彻底扭转该公司的颓势。他的初始薪酬远低于在加兰蒂亚的待遇，仅仅是他原有薪水的10%左右。
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贝托将金钱和他的前同事们置于脑后，近乎只身一人来到美洲商店。他立即从前安达信会计事务所（Arthur Andersen）聘用了一名会计卡洛斯·安德烈·德·劳伦蒂斯（Carlos Andre de Laurentis）。劳伦蒂斯多年后成为购物时间网站（Shoptime）的CEO。贝托的首要目的是直接了解那里的人，挑选出有用之才，摆脱剩下的其他人。在这之后，几乎所有由三位合伙人亲自操刀的收购中，这种策略都被反复使用。
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尽管美洲商店的业务实际上并没有任何发展，但此前的管理层仍在忙于“酝酿大计划”。最具代表性的例子是他们曾想在巴拉蒂茹卡区设立一家后面带有一个网球场的分公司。贝托的首要举措之一就是取消这个大项目。其次便是将公司高层叫到他办公室去。他对所见到的场景不以为然。许多人根本无法解释清楚他们的业务目标。几个月内，有6 500名员工被辞退，相当于美洲商店总人数的40%。
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“我们过于庞大臃肿了，需要做出大调整。”当时，贝托这样说道。
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贝托所采取的最不受欢迎的一项措施，与管理层的薪酬制度有关。在加兰蒂亚入主之前，美洲商店的管理层活得很滋润，就算公司已经连续好几年在退步，他们仍旧可以拿到奖金。这要怎样才能做到呢？他们很有“创意”地在资产负债上玩起花样：仅对资产按市场价值调整，而对负债则没有做类似操作，这是一种会让任何股东都毛骨悚然的可怕做法。
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贝托终结了这种把戏，引进了一种更严格、更有闯劲的可变薪酬制度，其灵感当然来自加兰蒂亚模式。美洲商店的员工们对此怨声载道。在贝托这位新总管来公司6个月后，35名员工集体与贝托面谈，要求重新采用以前的机制。贝托怒火中烧，但表面上说会考虑这个要求。会议结束时，这群人中有3个人告诉新老板，说自己和那群人并不是一伙的。随后，其余的32人都去吃午饭了，并信心满满地认为他们已经获得了一场胜利。贝托对这种逼宫行为非常恼火，于是命令人力资源部门立即将这些人全部开除。那群人在午饭后便进不了大楼了。他们当中有许多人对这种处理方式非常生气，并起诉了美洲商店。
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贝托之所以惹人注意，不仅因为他冷酷无情，也因为他随性。他平常的打扮就是牛仔裤、T恤衫、跑鞋和背包。他与其他总监在同一个地方办公，而不是孤立地独占一个地盘。他会在整个公司四处走动，还经常巡视商店。和往常一样，他避免在媒体面前露面，也正因为他穿得跟普通员工一样，所以别人通常认不出他来。在美洲商店一直流传着一个故事，有一天，一名员工正在从一辆装满尿不湿的卡车上卸货，贝托正好从他身边路过。那位员工不但没认出来贝托，还请他搭把手。贝托没有犹豫，卷起袖子帮忙将货物运到了店里。
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贝托随性的风格和咄咄逼人的做法很快有了成效。加兰蒂亚当初以2 400万美元购入了这家零售商70%的股份。然而，仅仅6个月之后，随着运营越来越好，有投资者愿意花2 000万美元购买公司20%的股份。
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里约热内卢市中心的肚皮舞
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在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，当贝托还只是后者的董事会一员时，他就给世界上最大的那些零售商写了10封信。他介绍了自己，并问能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。他的目标是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？有两家公司一直没回复，而另外两家公司则委婉地表示拒绝。然而，有五家公司，包括凯马特（Kmart）和布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale’s）在内，则热情地邀请贝托到他们的总公司看看。甚至有一家公司的CEO直接致电贝托，表示非常欢迎贝托访问自己于1962年在美国阿肯色州成立的零售连锁公司，而且很乐意向他展示自己公司的运营模式。这位CEO就是山姆·沃尔顿，其公司的名称就是沃尔玛。
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沃尔玛之于美洲商店的意义就如同高盛之于加兰蒂亚。这是一种可以复制的模式，同时也是灵感的最佳来源。当初山姆·沃尔顿决定在只有不到6 000名居民的美国中西部小镇罗杰斯（Rogers）开设第一家沃尔玛时，他44岁，并已经在零售业中积累了丰富的经验。打从一开始，他就决定实行低价策略作为其公司的推动力。在零售这样利润率极低的行业，这意味着近乎不可控的成本。
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在自传《富甲美国》（Made in America）一书中，沃尔顿写到，第一批商店处在一种很危险的状态：空间很宽敞，装潢极其简单，但里面塞满了各式各样的商品。最为夸张的是，有售卖服装的区域，有的衣服直接挂在了房顶的管道上，而不是衣架上。另一方面，你还需要想方设法压低付给供应商的价格。沃尔顿会操心店里的所有事务：控制库存，培训员工，服务客户，自己寻找新供应商，还经常到对手的销售点看看。他绝不是那种端坐在办公室里的人。当然，最耗费他时间的还是去寻找那些可以帮助他运营企业的人。随着沃尔玛不断扩张，他开始向表现非常优异的员工分配公司股份。
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1982年，当贝托和雷曼来到沃尔玛总部所在地本顿维尔（Bentonville）时，他们发现该公司与沃尔顿在罗杰斯开的杂乱小店相比，已经发生了天翻地覆的变化。20世纪70年代可谓沃尔玛的黄金时代。在该时段的初期，沃尔玛拥有32家商店，3 100万美元收入。然而，到1980年时，它已经拥有了276个销售点，增长了近9倍；收入达到12亿美元，上涨了近40倍。作为沃尔玛的拥有者，沃尔顿成了当时美国最富有的人之一，并荣登1985年“福布斯富豪排行榜”榜首。
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“像大多数一夜成名的故事一样，其实我们为此已经努力了20年时间。”他在自传中开玩笑地说道。当这两个巴西人在当地小机场走下涡轮螺旋桨飞机时，看到了一个头戴棒球帽、坐在一辆皮卡车里的男人。车后座上放着一支狩猎步枪，并蹲着一条狗。这竟然是山姆·沃尔顿本人，贝托和雷曼都很惊讶。一家实力强大的公司和一种简单的生活方式，正是他们所向往的。
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由于存在许多共同点，不难想象，雷曼、贝托和沃尔顿很快就成了朋友。雷曼和贝托在网球场上是战无不胜、坚不可摧的双人组合，而在商场上，贝托也凭借对市场和竞争对手的了解，证明了自己具有成为最佳拍档的实力。从另一方面而言，在这个世界上，两个巴西人也很难找到比沃尔顿更好的老师来教他们运营零售业务了。他们之间的关系非常紧密，沃尔顿甚至两次到访巴西。
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在其中一次的到访期间，沃尔顿和贝托来到里约热内卢的一家家乐福超市，他们拍照，用卡尺测量超市货架大小并记录产品分类，结果被安保人员以涉嫌“工业间谍”的名义关了起来。雷曼不得不致电家乐福巴西区CEO（这家公司是加兰蒂亚银行的客户之一），请求释放两人。
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和他的巴西朋友们一样，沃尔顿也是工作狂，而且那些和他一起工作的人也不得不表现出同样的工作激情。每周六的早上，他都会把经理们召集起来搞每周工作成果评估，并提前做好规划。在下达指令时，他从不闪烁其词。20世纪80年代中期，在一次这样的会议上，沃尔顿给他的员工设立了一个很有挑战性的赌局：如果公司的税前毛利率超过8%（当时零售行业的平均水平仅为这个数字的一半），他就在华尔街跳草裙舞。最终，公司达到了这个目标，沃尔顿只好认赌服输。1984年3月15日，马戏团来到美林总部前，65岁的沃尔顿穿着花草裙，脖子和头上都是花环，在三名舞女的陪伴下，伴随夏威夷音乐，尴尬地摇摆。沃尔顿很害羞，但这不是因为自己出了风头，更不是为了上报纸杂志图片。他跳舞是为了向他的“合伙人”证明，正如沃尔玛员工们所知，为了公司的扩张，他愿意做任何事情。
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“从很久以前我就明白，在公众面前表现虚荣并不是建立一个高效组织的最佳方式。”他说。
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数年后，贝托将他导师的战术搬到美洲商店，并承诺如果公司的息税折旧摊销前利润率（EBITDA margin）达到6%，他就装扮成肚皮舞者。像沃尔顿一样，他对员工兑现了自己所许下的诺言。当他在年末看到公司业绩时，他决意遵守诺言。当年12月的一个晴天，在里约热内卢中心的普拉卡莫瓦广场（Praca Maua），高大的贝托头戴面纱，在舞者和贝雅-弗洛尔（Beija-Flor）桑巴学校乐队的带领下，站在鼓者正前方笨拙地秀着自己的肚皮舞技，努力跟上节奏。
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白捡28亿巴西雷亚尔
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