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3G资本帝国 假如说费尔南德斯离开加兰蒂亚意味着雷曼、马塞尔和贝托三人帝国的确立与形成，那么这个转变也给费尔南德斯带来了从头创立一家公司，并大展“鸿鹄之志”的机会。他的选择是让加兰蒂亚的历史重演。
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作为百达的舵手，费尔南德斯将他从雷曼身上学到的一切都用到了这家新银行。精英体制、合作关系、竞争环境、半年考核、激励人心的奖金，所有这一切都被这家新银行所采用。百达一直保留着这种模式，直到其在2006年被瑞士联合银行收购。作为该银行的管理层，吉尔伯托·赛沃（Gilberto Sayao）很了解这种工作方式。1991年，从里约热内卢天主教大学毕业后不久，他便进入了百达实习。三年后，他便被晋升为这家银行的合伙人。2012年，已经41岁的吉尔伯托掌管着芬奇资产管理公司（Vinci Partners）。在谈及加兰蒂亚和他工作了近二十年的百达银行时，他这样评价二者之间的相似之处：
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“合作伙伴关系及精英体制的理念，是加兰蒂亚和百达的支柱。在巴西，几乎没有企业像这样让你成为合伙人；没有企业那么重视变动收入，给你激动人心的奖金和较低的固定工资；也没有公司会要一个没有经验的年轻人，甚至给他机会，就如我在百达的情况一样。百达像加兰蒂亚一样，你从一开始就有资格获得奖金。如果有人问及我当时的薪水，我甚至都不记得了。最主要的还是奖金。接着，你会成为准合伙人，然后是合伙人。直到那时，你就可以向本公司贷款来购买公司的股票，并用将来的奖金偿还。这样的模式与加兰蒂亚一模一样。此外，其他任何的福利都将与你无缘。汽车？俱乐部会员？算了吧，这都是钱，明白吗？你只能用自己的钱来做你想做的事情。”
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应该说，巴西在20世纪80年代的经济不稳定，为加兰蒂亚和百达这样新创立的银行提供了巨大的机会。一系列动真格的经济计划，比如1986年的克鲁扎多计划（Cruzado），1987年的布雷塞尔计划（Bresser），1989年的夏日计划（Summer），1990年的科洛尔计划（Collor）；货币上的覆雨翻云，从克鲁塞罗（Cruzeiro）到克鲁扎多，然后到克鲁扎多诺（Cruzado novo），最后回到克鲁塞罗；还有到1989年时已达到不可思议的1 973%的恶性通货膨胀，这些都为银行提供了大量生意。尽管在这一时期，巴西人民的平均收入原地踏步，但银行却赚得盆满钵满。这一切主要归功于为政府债务融资。
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乘着这股春风，百达开始腾飞。前10年，其年平均增长率为33%，而费尔南德斯拥有的个人资产也水涨船高，差不多有6亿美元。一切都表明，他离开加兰蒂亚并创立百达绝对是一个正确的决定。在他的新银行中，费尔南德斯用自己富有创造力的才华及勇敢无畏的心，向整个金融市场展现了什么是真正的银行家。
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另外，费尔南德斯也曾有机会报复贝托。当初，正是贝托在他退出加兰蒂亚的问题上不依不饶。
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坚持，费尔森对美洲商店的全面改造
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当时任美洲商店CEO的若泽告诉雷曼、马塞尔和贝托，自己不会在GP投资工作时，他并没有把准备另谋高就的打算和盘托出。当时美思布拉公司申请破产，从而让包括百达在内的1 600位债权人深陷亏损泥潭。费尔南德斯因此请若泽来负责美思布拉的重组工作，若泽知道费尔南德斯与贝托之间存在芥蒂，所以认为最好别告诉贝托自己的职业新去向。他只是告知美洲商店的大当家，自己想离开公司，并同意由贝托十分中意的费尔森接任自己原来的职位。
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当若泽还在美洲商店办理交接时，有关他将去美思布拉的消息被报纸登载出来。贝托很生气，认为他的朋友及钓鱼伙伴的行为背叛了他。
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“贝托当时真的非常气愤，完全失控，”若泽说，“他觉得这样的事情不应该发生。”
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离开美洲商店时，若泽在美洲商店的股权为他带来了近2 500万美元。另外，伴随他一起走的还有他一直沿用至今的宝贵经验。若泽在南马托格罗索州（Mato Grosso do Sul）有一个新方向农场（Fazenda Novo Rumo），所有在那里工作满一年的员工，都有资格获得一份额外奖金。然而，若泽没能重修他与贝托的友谊，再也没见过他的教女。
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“我们总是会失去生命里的一些东西，”他说道，“幸运的是，我的所得总大于失去的东西。然而，如果说有什么是我后悔失去的，那就是我与贝托的友谊。”
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费尔森接任若泽在美洲商店的职务后，就发现公司正处于困境之中。它开始变得笨重，效率低下，需要投资来实现现代化。另外，它还需要学会如何在没有通货膨胀的经济环境中运作。他将大量心思花在了物流部门上。为各个门店创立自己的配送区域，通过各种措施强化库存的集中化管理，并加大对新技术的投入。所有这一切都是为了避免一个经常出现在货架上的问题：缺货。与此同时，费尔森还发起了一个实习生计划，并通过该计划录用了150位年轻人。
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培养人才，理顺物流体系，并大幅提升业务中的技术含量，这一切显然都是必要举措。然而，他们的着眼点有些太长远了，很难起到立竿见影的效果。美洲商店没法等这么久，当年它亏损了3 700万巴西雷亚尔。显然，这种情形必须得到迅速调整。
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1998年，在任职仅12个月后，费尔森离开了公司，来到GP工作。不过，他仍是美洲商店董事会的一员。在美洲商店1997年的年报中，他这样解释自己的离开以及对继任者的选择。
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“我认为自此以后，公司应由一位全新的CEO来掌舵。他应该曾带领企业成功实施过变革，且与美洲商店过往的经营没有什么瓜葛。”费尔森写道。他推荐的人选是咨询顾问克劳迪奥·加莱阿齐（Claudio Galeazzi）。克劳迪奥非常善于在经营陷入困境的公司中推行颠覆性变革，这一点使他相当有名。他亲手操刀的公司包括来自圣卡塔琳娜州（Santa Catarina）的陶瓷涂料生产商塞科雷萨（Cecrisa）及雅德纺织公司（Artex）。
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美洲商店的命运在接下来的几年中几经波折，一直在各式各样的危机中艰难地成长。股东带来了良好的财务回报，但它的业绩仍远不及加兰蒂亚投资的另一家大型企业博浪啤酒。
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背离，费尔南德斯被百达踢出了管理层
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费尔南德斯创立了一家成功的银行，他还从加兰蒂亚那里“偷”来了一位重要的CEO。对于20世纪90年代中期的旁观者而言，他似乎意气风发、所向披靡。然而，在百达内部，情况截然不同。
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百达未来究竟要走向何方，是否该将它转型为零售银行？它的合伙人对这个问题产生了巨大的分歧。自成立以来的15年里，百达作为一家充满进取精神的投资银行，已经积累了不少声誉和财富。费尔南德斯准备步子迈得更大一些，推动百达走上另一条路，如销售优质债券和保险、私人退休金计划等业务，而这一切的前提当然是说服合伙人认同自己的想法。当时，他计划的第一步是从银行家佩德罗·孔德（Pedro Conde）手里买下BCN。然而，其合伙人中没有一个对他的这个想法感兴趣。涉足太多的业务种类显然是有风险的，而费尔南德斯自己本应清楚这一点。
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